| La Contabilidad en la Era del Conocimiento |
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II. Proceso administrativo tradicional
III. Recomendaciones de una consultora
FOODS DISTRIBUTION (nombre simulado) comenzó siendo una empresa familiar dedicada al negocio de la distribución en supermercados. Buscaba ofrecer una gama variada de productos y tener establecimientos en las proximidades de los consumidores. En un principio, la compañía comenzó con 2 supermercados, instalados en dos de los barrios más populares de la ciudad. La competencia era reducida y se limitaba a dos o tres cadenas similares a FD. El mercado era lo suficientemente amplio como para proporcionar unos beneficios razonables.
La gestión de compras, almacenamiento y distribución se había ido complicando con la evolución de los mercados. La globalización de la economía unida a la dura competencia en el sector había hecho necesaria la incorporación de gran número de productos y proveedores al surtido de artículos inicial. A medida que la ciudad iba creciendo se abrían nuevos establecimientos de acuerdo con la estrategias de abrir tiendas cercanas al consumidor y conseguir una mayor cifra de negocio que permitiera una negociación de precios más ventajosa. El proceso de facturación se iba haciendo cada vez más complejo y obligaba a realizar modificaciones en la estructura organizativa.
En los años 80 se empezó a sentir la presión de una mayor competencia. Poco a poco fueron instalándose grandes hipermercados de grupos de distribución internacionales que trabajaban con márgenes más bajos y con un sistema organizativo más moderno y automatizado que conectaba todas las áreas de la empresa. Para intentar hacer frente a esta situación la empresa decidió dar entrada a un socio capitalista, que adquirió otras empresas de ciudades limítrofes y tamaño inferior o similar para integrarlas en el grupo y alcanzar un volumen que hiciera posible ofrecer unos precios competitivos.
El desembarco de otros grupos de distribución en la zona, así como la aparición del "hard discount" y el cambio de costumbres de los consumidores volvieron a poner a la empresa contra las cuerdas. La filosofía de cercanía al cliente seguía siendo válida, permitiendo mantener unos precios ligeramente superiores a las grandes superficies, aunque no podían distanciarse demasiado de los que los hipermercados ofrecían, por lo que los resultados del grupo comenzaron a preocupar al tener que trabajar con márgenes muy reducidos.
La cifra de ventas era de 300 millones de euros, el número de tiendas era 100 con una superficie media de 650 m2. En el departamento de gestión trabajaban 20 empleados.
La gestión de compras, almacenamiento y distribución se había ido complicando con el paso del tiempo y los costes de administración eran cuantiosos. Básicamente el proceso de la empresa se podría resumir en la figura anterior.
Las peticiones de mercancía de las tiendas llegaban de forma informática a la central (1) y originaba un pedido global para cada producto que se realizaba en la misma (2). La mercancía se recibía en el almacén (3) para su posterior reparto a tiendas. Cuando las facturas llegaban -por correo- a la central (4) se verificaba que los productos facturados coincidieran en cantidad y precio con los del pedido realizado con anterioridad y con los que se detallaba en el albarán que realmente se habían recibido. Los datos se procesaban en la aplicación de contabilidad. En la fecha del vencimiento se emitían los recibos negociables para su posterior envío por correo al proveedor.
Una consultora externa realizó un estudio y aseguro que un treinta por ciento de los costes que generaba este proceso administrativo podrían eliminarse mediante la implantación del intercambio electrónico de documentos (EDI). La consultora propueso implantar el EDI en dos aspectos del negocio:
A) Evaluar el inventario y realizar los pedidos al proveedor (2)
A1) introducir la propuesta de pedido en la aplicación de facturación.
A2) recoger la copia impresa
A3) enviar esta copia al proveedor por fax
B) Recepción, verificación
y contabilización de facturas (5) (6)
B1) Recogida de las facturas en el correo
B2) Clasificación en el departamento correspondiente para su verificación y comprobación
B3) Agrupación de cada factura con el conjunto de albaranes al que hace referencia
B4) Verificación de que las facturas incluyan la mercancía recibida y al precio pactado
B5) En caso de que los importes o las cantidades no fueran correctos se genera una factura de cargo al proveedor, por la diferencia
B6) Contabilización de la factura
A) Evaluar el inventario y realizar los pedidos al proveedor (2)
En función de las demandas de las tiendas el proceso descrito ocupaba cuatro personas. Con el nuevo sistema solo sería necesario el primer paso A1), que por otra parte era el que más tiempo ocupaba. Al introducir el pedido en la aplicación y elegir la opción de envió al proveedor el mensaje se depositaría en el correspondiente buzón del proveedor en el centro servidor junto con todos los realizados por sus clientes en ese día. Este método ahorraría: el gasto en papel, fax, papel de fax, impresora y tiempo. Además quedaría constancia de que el proveedor realmente acepta servir el envió con solo consultar si el mensaje había sido leído. Todo un ahorro, que la empresa se dispuso a aprovechar, con el consiguiente despido de dos personas.
B) Recepción, verificación y contabilización
de facturas (5) (6)
Los pasos B1) y B2) quedan suprimidos, cada proveedor deposita en el buzón que la empresa posee en el Centro de Compensación las facturas, con los códigos necesarios para que puedan ser ordenadas de forma automática según la sección a qué corresponden.
Los pasos B3) y B4) se realiza de forma automática por la propia aplicación.
El paso B5) no se automatiza.
El paso B6), la contabilización de facturas, la realiza la estación EDI instalada en la empresa.
Sobre la verificación de facturas, al recibirse la mercancía, el encargado de almacén verifica que el albarán de entrega corresponde con la propuesta de pedido: en caso afirmativo se da por correcta la entrega y el albarán, en caso de diferencia se deja aparte para la posterior revisión y emisión de factura rectificativa si procede.
- SIN EDI cada departamento se encarga de verificar que todas las facturas de los productos que les corresponden recogen los albaranes a los que se hace referencia, grapando estos a la factura y a la propuesta de pedido y en su caso a la factura de cargo rectificativa.
- CON EDI la verificación de facturas podría automatizarse reduciendo la comprobación manual a aquellas que recogieran albaranes con irregularidades detectadas por el almacén. El resto se revisarían de forma automatizada verificando que contienen los albaranes recibidos del proveedor del Centro de Compensación y verificados por el almacén. Dado que aproximadamente el volumen de facturas con errores en mercancía o precios de algún albarán era de un 5% aproximadamente, el proceso de automatización supondría un ahorro del 95% de la verificación y contabilización de facturas por la forma manual.
Hasta el momento este proceso ocupaba gran parte del tiempo del personal de contabilidad el incorporar EDI supondría una reducción de cerca de un tercio del tiempo empleado y por lo tanto un tercio del personal dedicado a la tarea. Si bien nadie realizaba de forma exclusiva esta tarea la reestructuración que se llevaría a cabo podría dejar sin trabajo al menos tres personas del departamento de administración.
FOODS DISTRIBUTION se dispuso a seguir las indicaciones de la sociedad consultora e implantó EDI, comenzando por el proceso donde más ahorro se podía producir y más fácilmente implantable como era la realización de pedidos. Los demás procesos susceptibles de implantar EDI se irían abordando según el plan diseñado por la dirección y teniendo en cuenta la experiencia en la primera fase.
En cuanto a los efectos en los recursos humanos, la adopción del sistema EDI, en su primera fase, motivó que la empresa prescindiera de dos personas. En siguientes etapas estaba previsto que al menos cinco más no continuaran en la plantilla a consecuencia de todos los ahorros de tiempo que el nuevo sistema propiciaba. Siete personas de las veinte que aproximadamente se dedicaban a los trabajos descritos.
 Más
casos reales: Jornada sobre "Facturación telemática,
una realidad al alcance de todas las empresas", Madrid (http://www.edicom.es/factura_electronica/e-factura.htm).
Descargue el Power
Point de Carrefour. |
 Citar como: Serrano Cinca
C.
(2013): "La Contabilidad
en la Era del Conocimiento",
[en línea] 5campus.org, Sistemas Informativos Contables
<http://www.5campus.org/leccion/introduc> [y añadir
fecha consulta] |
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