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Gestión
de la Calidad del Servicio
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Citar como: Ruiz-Olalla,
C.
(2001): "Gestión de la calidad del servicio", [en línea] 5campus.com,
Control de Gestión <http://www.5campus.com/leccion/calidadserv> [y
añadir fecha consulta]
1.
Evolución de la calidad
La abundante literatura de los últimos años sobre el tema de la calidad puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, desde sus orígenes el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas las actividades que lleva a cabo, ya sean deportivas, económicas, sociales, etc. El espíritu de superación, unido a la satisfacción que reporta, conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a perfeccionar lo que previamente se podía dar por bueno.
Pero es justo reconocer
que la calidad asociada a las organizaciones empresariales ha sufrido una
importante evolución en las últimas décadas.
En un principio la calidad
se asociaba con las secciones de inspección y control, donde a través de un
análisis estadístico se trataba de determinar si la producción cumplía con los
estándares de calidad previamente establecidos. El objetivo básico en estos
casos consistía en conseguir niveles aceptables de errores en la fase de
producción.
Posteriormente, el
concepto de calidad se extendió a todas las fases de la vida de un producto o
servicio, desde su concepción o diseño hasta su fabricación y posterior uso por
parte del cliente, siendo el lema “Cero Defectos”.
En la actualidad los
productos y servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se les ha
asignado sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas
que los clientes han depositado en ellos. El objetivo consiste en satisfacer a
los clientes desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepción de la
calidad es lo que se conoce como “Calidad del Servicio”.
2. Concepto de Calidad del Servicio
El servicio es un término
capaz de acoger significados muy diversos. En el caso que nos ocupa hay que
entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza
cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista
ésta en un producto o en un servicio.
En la medida en que las
organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que
competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de
diferenciación duradera.
2.1. Calidad técnica versus calidad funcional
Calidad técnica: el
cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso, es decir, qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante
objetiva.
Calidad funcional: es el
juicio del consumidor sobre la superioridad o excelencia general del producto o
servicio. En la calidad del servicio toma especial relevancia el cómo se desarrolla y cómo se recibe el
proceso productivo y no tan sólo el qué se recibe.
Por la primera vía se
obtiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente, con la
segunda vía se produce una superioridad en la forma de entregar la prestación
principal, ya que el cliente no quiere solamente una solución a la medida,
desea además información, asesoramiento, apoyo e involucración por parte del
proveedor.
2.2. La calidad como actitud
La calidad del servicio
también ha sido descrita como una forma de actitud, relacionada pero no
equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con
lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción.
Al cliente le resulta más
difícil valorar la calidad relacionada con el servicio debido a la
intangibilidad del mismo. Por eso la evaluación debe resultar de la comparación
de las expectativas con el desempeño del servicio recibido, fijándose para ello
tanto en el resultado del proceso, como en la forma en la que se desarrolla el
mismo.
La diferencia entre
calidad del servicio y satisfacción no está del todo clara, si bien se ha
generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una larga y completa
evaluación, mientras que la segunda es la medida de una transacción específica.
3. Modelo conceptual de calidad del servicio
Un modelo de calidad del
servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma
en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar
convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el
punto de vista de sus clientes.
Uno de los modelos que
mejor resume esta realidad es el de Parasuraman, Zeithaml y Berry (ver figura),
donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre
sí:
1. La primera hace referencia
a la manera en que los clientes se forman una opinión sobre la calidad de los
servicios recibidos (parte superior de la figura).
2. La segunda refleja las
deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo que provoca
una falta de calidad en el suministro a los clientes (parte inferior de la
figura).
3.1. Factores que influyen en el servicio esperado
1. Comunicación boca a
boca: la opinión que se forma el potencial cliente depende de lo que oye decir
sobre él a otros consumidores.
2. Necesidades personales:
las características y circunstancias personales de cada cliente modifican las
expectativas que se puede llegar a crear.
3. Experiencias
anteriores: las expectativas que tienen los clientes que no han utilizado nunca
el servicio no suelen ser las mismas que las de aquellos que ya han
experimentado con el uso de ese servicio o con otro de características
similares.
4. Comunicación externa:
se refiere a los mensajes directos e indirectos que lanzan las empresas a sus
clientes, de los cuales merece la pena destacar el precio.
3.2. La dimensionalidad
Una organización que
pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que suministra debe
prestar una especial atención a los atributos en los que se fija los clientes
para juzgarla. La literatura se refiere a estos atributos con el término de
dimensiones.
Con el estudio de la
dimensionalidad la organización dispondrá de información relevante que le
indicará en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para que sean realmente
apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones.
Las dimensiones de la
calidad del servicio que se desprenden del modelo conceptual son cinco:
1. Elementos tangibles: se
refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y
materiales de comunicación.
2. Fiabilidad: indica la
habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de
forma fiable y cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta:
alude a la disposición de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio
rápido.
4. Seguridad:
conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos
para inspirar confianza y credibilidad.
5. Empatía: atención
individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores.
3.3 Los Gaps en la calidad del servicio
Como puede apreciarse en
la figura, el modelo introduce y analiza una serie de discrepancias,
diferencias o gaps que pueden ser percibidas por los clientes (gap 5), o bien
producirse internamente en las organizaciones proveedoras de los servicios
(gaps del 1 al 4).
Gap 1: indica la
discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre un servicio concreto
y las percepciones o creencias que se forman los directivos sobre lo que espera
el consumidor de ese servicio.
Gap 2: mide la diferencia
entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de
calidad.
Gap 3: calcula la
diferencia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio y la
prestación del mismo.
Gap 4: mide la
discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
Todas las deficiencias
mencionadas hacen que el servicio suministrado por la organización no cubra las
expectativas que los clientes tenían puestas en él, produciéndose el gap 5:
GAP 5 = f(GAP 1, GAP 2, GAP 3,
GAP 4)
Gap 5: mide la diferencia
entre el servicio esperado y el servicio percibido, determinando a través de
dicha magnitud el nivel de calidad alcanzado. La forma de reducir esta
diferencia es controlando y disminuyendo todas las demás.
4. La medición de la calidad
La medición de la calidad
se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que
todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y
por tanto, de ser mejorado.
La Contabilidad de Gestión
debe suministrar información sobre todos los gaps del modelo conceptual, ya que constituyen los elementos clave del
éxito empresarial. Sin embargo, hasta ahora se ha centrado en la parte interna
de las organizaciones, y concretamente en los gaps 2 y 3.
Respecto al gap 5, la
Contabilidad de Gestión debe recoger los siguientes contenidos:
1. Informes de carácter
tanto interno como externo sobre los deseos, las necesidades y las expectativas
de los clientes.
2. Los gustos,
preferencias y quejas de los clientes para analizarlos posteriormente y tomar
las medidas oportunas.
3. La participación
interdisciplinar en temas de calidad como medio esencial para mejorar la
situación financiera de la empresa, tanto en el medio como en el largo plazo.
4.1. Clasificación
La gestión y la mejora de
la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores
eficiente y prioritario, por eso proponemos la siguiente clasificación:
CLASIFICACIÓN DE LOS
INDICADORES DE CALIDAD
|
|
INTERNOS |
EXTERNOS |
|
CALIDAD DENTRO DE LA EMPRESA |
FINANCIEROS - C. de Prevención - C. de Evaluación - C. de Fallos en la empresa NO
FINANCIEROS - nº unidades defectuosas - nº unidades reprocesadas - Tiempos perdidos ... |
|
|
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE |
FINANCIEROS - C. de Fallos con clientes NO
FINANCIEROS - nº de quejas - nº facturas mal confeccionadas - nº de clientes repiten compras |
NO
FINANCIEROS - SEERVQUAL - SERVPERF - Desempeño Evaluado - Calidad Normalizada |
1. Indicadores internos:
la información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que
hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las
medidas deseadas.
2. Indicadores externos:
trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que
reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el producto o
servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos
necesarios, por lo que tiene que recurrir a herramientas como las encuestas
para recopilarlos. Son los verdaderos indicadores del gap 5.
4.2. Indicadores internos y financieros
Hacen referencia a los
costes de calidad. Tradicionalmente se han dividido en :
4.2.1. Costes de obtención de la calidad
Surgen como consecuencia
de la necesidad de evitar la mala calidad. Se incurre en ellos para que la
producción llegue a los clientes conforme a las especificaciones.
A su vez se subdividen en:
- Costes de prevención:
actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad en
productos y servicios. Ejemplos: formación del personal, mantenimiento
preventivo de máquinas, sistemas de sugerencias, etc.
- Costes de evaluación:
medida, evaluación o auditoría de productos o servicios para garantizar la
conformidad con las normas de calidad y los requisitos de comportamiento.
Ejemplos: inspecciones de materiales, calibración de los equipos, auditorías de
calidad, etc.
4.2.2. Coste de los fallos
Surgen como consecuencia
de los fallos cometidos. A su vez se subdividen en:
- Coste de los fallos en
la empresa: coste en el que se incurre como consecuencia de los errores
detectados antes de que la producción se encuentre en manos del cliente.
- Coste de los fallos con
los clientes: son los costes de fallos en los que se incurre como consecuencia
de que el cliente haya detectado el fallo.
4.3. Costes internos y no financieros
Recoge las medidas
estadísticas y físicas de la calidad de los productos y/o procesos.
La desventaja frente a las
medidas financieras es que no se pueden agregar en torno a una unidad común, y
la ventaja es que son más fáciles de cuantificar y de comprender.
El control estadístico de
la calidad ayuda a desarrollar medidas directas y útiles, a las que
denominaremos indicadores simples de la calidad.
4.3.1. Control estadístico de la calidad
Detecta aquellas situaciones problemáticas que necesitan ser
mejoradas y por tanto controladas una vez que se han establecido los objetivos
de mejora.
Entre las técnicas
elementales del control estadístico de procesos destacan:
- El análisis de Pareto:
parte de la base de que un número reducido de causas genera el mayor número de
problemas o defectos observados.
- Diagrama de causa-efecto
de Ishikawa: ordena las causas del problema en grupos principales y subgrupos
para ofrecer una visión de todas ellas y así determinar por dónde se debe
comenzar la acción correctora.
- Muestreo aleatorio de
tiempos: muestreo de probabilidad aplicado al tiempo de trabajo para saber lo
que está haciendo cada empleado en cualquier minuto aleatorio, así como obtener
su coste.
- Gráficos de control y
diagramas: permiten la clasificación de la información y una rápida
visualización y comprensión de los procesos de mejora continuada de la calidad
y productividad.
4.3.2. Indicadores simples de la calidad
Formados por una única
medida de la característica a evaluar. Son los más fáciles de medir y los más
empleados en entornos empresariales.
- Los que miden la calidad
dentro de las empresas: pueden venir expresados en unidades físicas de materias
primas, productos en curso o productos terminados (ejemplos: número de
rechazos, número de defectos, etc.); en unidad de tiempo (ejemplos: horas
extraordinarias, horas de formación, plazo de entrega a clientes, etc.); y en
función de la importancia relativa o tanto por ciento del valor a medir
(ejemplo: porcentaje de lotes recibidos en plazo).
- Los que miden la
satisfacción de los clientes (ejemplos: el número de reclamaciones, número de
clientes que repiten la compra, el plazo de cobro a los clientes, etc.).
4.4. Indicadores externos de la calidad del
servicio
Son los auténticos
evaluadores de la estrategia empresarial basada en satisfacer a los clientes.
Se obtienen preguntando a los consumidores lo que opinan del servicio recibido,
utilizando para ello cuestionarios.
Su aplicación correcta
puede ser una fuente inagotable de información, útil para tomar decisiones de
gran trascendencia para la organización. Estos instrumentos sirven para:
- Observar la evolución
que sufre la calidad del servicio a lo largo del tiempo.
- Comparar la situación de
la empresa con sus principales competidores.
- Segmentar a los clientes
en función de cómo valoran la calidad recibida.
- Evaluar las percepciones
de los clientes internos sobre la calidad del servicio de los distintos
departamentos.
4.4.1. El indicador SERVQUAL
El cuestionario distingue
dos partes:
- La primera dedicada a
las expectativas, donde se recogen 22 afirmaciones que tratan de identificar
las expectativas generales de los clientes sobre un servicio concreto.
- La segunda dedicada a
las percepciones, formada por las mismas 22 afirmaciones anteriores donde la
única diferencia es que no hacen referencia a un servicio específico sino a lo
que reciben de una empresa concreta que pertenece a dicho servicio.
Con la información
obtenida de los cuestionarios se calculan las percepciones (Pj )
menos las expectativas (Ej) para cada pareja de afirmaciones.
SERVQUAL = å (Pj - Ej)
De esta comparación se
pueden obtener tres posibles situaciones:
- Que las expectativas
sean mayores que las percepciones: entonces se alcanzan niveles bajos de
calidad.
- Que las expectativas
sean menores que las percepciones: los clientes alcanzan niveles de calidad
altos.
- Que las expectativas
igualen a las percepciones: entonces los niveles de calidad son modestos.
4.4.2. El indicador SERVPERF
Las expectativas es el
componente del instrumento SERVQUAL que más controversias ha suscitado:
1- Por los problemas de
interpretación que plantea a los encuestados.
2- Porque suponen una
redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las percepciones están
influenciadas por las expectativas.
3- Por su variabilidad en
los diferentes momentos de la prestación del servicio.
Por estos motivos se crea
un nuevo instrumento llamado SERVPERF basado únicamente en las percepciones. El
modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones referentes a las percepciones
sobre el desempeño recibido del modelo SERVQUAL. Reduce por tanto a la mitad
las mediciones con respecto al SERVQUAL.
Se calcula como: SERVPERF = å Pj
La calidad del servicio
será tanto mejor cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones.
4.4.3. Otros indicadores
Los indicadores de
Desempeño Evaluado (EP) y de Calidad Normalizada (NQ) son más complejos que los
anteriores, pero de forma resumida se pueden calcular como sigue:
EP = -1 [ ∑ Wj |Pj-Ij| ]
Donde: EP = La calidad percibida por un individuo
de un producto o servicio. Multiplicando el lado derecho de la ecuación por -1
resulta que mayores valores de EP están asociados con mayores niveles de
calidad percibida.
Wj = Importancia del atributo j como
determinante de la calidad percibida.
Pj = Cantidad percibida del atributo j.
Ij = Cantidad ideal del atributo j como
se conceptúa en los modelos de actitud de punto ideal clásico.
NQ = ( EP-Qe )
Donde:
EP está definido en la ecuación (5) y:
NQ =
Índice de Calidad Normalizada.
Qe = Calidad percibida por
un individuo del producto o servicio considerado excelente.
Resumen
La calidad es una
filosofía que compromete a toda la organización con el propósito de satisfacer
las necesidades de los clientes y de mejorar continuamente. Esto la convierte
en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable
en el tiempo a aquellos que tratan de alcanzarla.
La Contabilidad de Gestión
debe informar sobre el nivel de calidad del servicio alcanzado, ya que los
informes de gestión deben recoger todos los factores que resultan críticos para
el éxito empresarial. Para ello se propone ampliar los indicadores internos
financieros tradicionales con los internos no financieros y con los indicadores
externos.
Los indicadores internos
se limitan a medir elementos totalmente objetivables y cuantificables. Los
indicadores externos, por el contrario, miden las percepciones de los clientes
sobre el servicio que reciben.
Bibliografía
CANDELA, J. (1996): “Indicadores para la Gestión Basada
en la Calidad Total”. Calidad, año
XXXV-nº 5, Mayo, pp. 18-21.
FUENTES, P. de (1996): “Los Indicadores no Financieros en la
Gestión de la Calidad Total del Area de Operaciones”. Revista Española de Financiación y Contabilidad, vol. XXV, nº 89,
Octubre-Diciembre, pp. 937-960.
PARASURAMAN, A.;
ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1985): “A Conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing, vol. 49, pp. 41-50.
__________
(1988): “SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of
Service Quality”. Journal of Retailing,
vol. 64, nº1, Spring, pp. 12-40.
RUIZ-OLALLA, M.C. (2001): Gestión
de la Calidad del Servicio a través de Indicadores Externos. AECA, Madrid.