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Lección Sociología |
La comunicación interna y externa en la empresa
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© Citar como: Puyal, E. (2001): "La
comunicación interna y externa en la empresa", [en línea] 5campus.com,
Sociología <http://www.5campus.com/leccion/comui> [y añadir fecha
consulta] |
1. INTRODUCCIÓN.
Hoy está teóricamente
asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la
organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y
que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y
Khan,1986), “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización”
(Lucas Marin, 1997), el alma o “el sistema nervioso de la empresa” (Puchol,
1997). Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte
que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que
se hacen necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna
descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las empresas
“excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado
Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de
Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa.
Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un
departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la
existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia
concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen
en otras partes del sistema.
Y mientras en estas empresas se
concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor
diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de
vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos,
de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación”
con “información”.
La complejidad del fenómeno
comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como
un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente
sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él[1].
La información es sólo una parte de ese
proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce
comunicación. Para N. Luhmann, la información, la expresión comunicativa y
la comprensión serían los tres elementos del fenómeno comunicativo. Por
consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha
de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”
(1995:139)
2. EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.
La necesidad de
comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las
múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para
las personas:
- Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la
coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica
esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada y el
trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y
coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
- La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento
estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al
entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la
comunicación interna permite la
introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y
pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.
- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue
es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos
organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para
sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado
reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidad de
participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración,
motivación y desarrollo personal.
Todo ello contribuirá
a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o
servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el
incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad
del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los
servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que
otorgue a sus activos humanos. En la
búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento
fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación
de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de
comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.
La buena gestión de
la comunicación interna debe alcanzar un
objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los
individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la
comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.
3. PROBLEMAS EN LA
COMUNICACIÓN DESCENDENTE.
Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación
descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga.
En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas
o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a
la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios
escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una
sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos
de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una
organización de la desinformación.
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un
contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente
relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y
especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los
objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de
cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los objetivos
de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más
importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones,
cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas
informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no
conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.
Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un
determinado nivel de productividad) y
descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir
una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y
frustrante para los colaboradores. Además de una información personal sobre su
trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias
sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados
son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de
responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor
informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien las
comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se
encontrarán para participar.
Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones
descendentes son: la ambigüedad,
imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión
generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea
o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias .
4. LA
(IN)COMUNICACIÓN ASCENDENTE.
La comunicación
ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la
información dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la
parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que
realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos” (2000: 6).
Por otro lado, muchas de las
deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse
recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación
ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un
retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones
descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los
trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o propuestas
de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de
todo ello son múltiples: permite conocer
el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de
los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que
el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de
tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso
con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.
A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación
ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la
hacen escasa y más ficticia que real:
1. Las funciones (muchas
veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional
(Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una
distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones
o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del
feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.
2. Generan también
bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la
desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
3.
El sistema de recompensas establecido en la organización
condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan
las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan
(oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las
instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los
mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y enbellecimiento. Sólo se
comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la información
positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. Las
innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontáneas o “ilegalidades
útiles”[2]
que ensayan los trabajadores para la solución más eficaz de problemas
cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organización no puede
asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella[3].
Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicación ascendente
sea a la vez ¿una forma de transparentar?
4.
Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al
castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los
trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las
críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y
formalmente por los canales establecidos para ello.
5.
Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja
autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca
comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
6.
Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite
hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la
información que su superior necesita para tomar decisiones.
5. COMUNICACIÓN
HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO.
En relación a este tipo de
comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales
a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de
los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la
“dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las
estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la
introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos
de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y
especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la
unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores
individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal
en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima
social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y
contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de
comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la
estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión
formal.
En las organizaciones
postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las
relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e
informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial
con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e
informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la
consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión
interna del grupo.
El trabajo en equipo
se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las
interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y
sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas[4].
Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los
equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia
debido al aislamiento de las personas entre sí (Mazo, 1998).
6. COMUNICACIÓN INFORMAL: EL RUMOR.
Las comunicaciones informales aportan incuestionables
beneficios a las personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a
la organización.
Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se
desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de
la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización,
o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a
los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios
niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez
y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que
participan en la cadena comunicativa.
Como contrapartida estos tipos de comunicación pueden
originar ciertos inconvenientes:
En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en
una estrategia de “puenteo”, prescinden de una o más instancias intermedias de
la jerarquía de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber
sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se
ha ignorado.
En su forma de comunicaciones con
contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando
la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas
establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo
sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus
miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:
1.- Los procesos de distorsión a que están
expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades
psicológicas de las personas en el procesamiento de la información[5].
En efecto, como afirma L. Puchol (1997), “el mejor rumor es peor que la más
cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad”.
2.- La extrema rapidez con que circulan y el
gran tamaño de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los
límites de la organización) como consecuencia de los beneficios que obtienen
las personas que participan en su transmisión: les permite encontrar un
significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, además pueden
mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de información secreta.
3.- Su capacidad de convencimiento y
credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque
generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele
cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e
inquietudes más básicas de las personas[6]
y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.
7.
FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
La
mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan
estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la
organización.
Esta estrategia
de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la
condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo
insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de
cualquier tipo de cambio en la organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación
en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría
de comunicación y no en la intuición o
en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de
comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas,
conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo
plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para
la empresa.
3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios,
planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y
procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación.
Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad
que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar,
transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de
información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas
controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes
no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta
simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el
siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización
y negociación (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y
formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen
conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas
de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de
predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la
organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de
los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito
del mismo.
5. Implantación y seguimiento. La
implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación
constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los
responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y
poder diseñar acciones correctoras.
7.1. OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN: LOS MANDOS INTERMEDIOS
En las organizaciones taylorista-burocráticas los mandos
intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya función
primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta
dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de influencia”. Por
ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener
importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.
En la organización postaylorista
con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos de gestión más
participativos y las nuevas tecnologías de la información; los mandos
intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una
actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.
Los planes de
comunicación pueden verse comprometidos además, por la implicación insuficiente
de la alta dirección, por la falta de voluntad
o apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de
habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los
costes económicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en
términos económicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad
de sus instrumentos, etc.[7]
Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación
efectiva del plan de comunicación, en diferentes investigaciones se ha
identificado a la línea media como uno de los enemigos habituales para que la
información fluya de arriba abajo y viceversa. La adopción por parte de algunos
mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de
comunicación y participación suele responder, según Straauss. (1992) y F. Gan
(1996), al temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del
acceso a la información de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es
decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser debido al
autocontrol de los empleados.
Algunas
estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente
de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como
medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a través de
la información de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de
información almacenada, mayor control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos
en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos más datos, más
información y cuanta más información más poder. Pero cuando existe un exceso de
datos, es difícil percibir la información verdadera, asimilarla (Drucker, P.
1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la
información convive frecuentemente con el poder del silencio o de la
incomunicación.
8. COMUNICACIÓN
INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES.
La comunicación
exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de
comunicación y público en general es tan vital para la organización como la
comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración.
Aunque
la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones
públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación
corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar
funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la
organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas
se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones
laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
A la
vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la
satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados.
Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los
problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se
siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo
su sentimiento de pertenencia.
Por
consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa)
interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin
embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer
preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. Gómez y
Patiño (1998) ilustra esta situación de forma metafórica: “se da mucha
importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar,
olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside
en la calidad y el diseño de la ropa interior”.
RESUMEN
La comunicación
se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la
organización. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una
atención muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el
concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo que se debe
comunicar.
La
gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades
de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más
inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y
de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
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