Balanced Scorecard
  BSC y otros modelos de Gestiónesteeste

Si bien el modelo de R. S. Kaplan (1)(Harvard Business School) y D. Norton (2) (Balanced Scorecard Collaborative)...

...es uno de los más divulgados y empleados para la medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema exclusivo de BSC- vamos a ser bastante explícitos en cuanto a dichos modelos, destacando las caractarísticas esenciales que encontramos en cada uno de ellos.

Comenzaremos por el modelo propuesto por Carol J. McNair (3), profesor del Babson College, Richard L. Lynch (4), profesor de la School of Leadership and Lifelong Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross (5), presidente de Corporate Renaissance, Inc.

 "Do Financial and nonfinancial performance measures have to agree?", Management Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIÓN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son empleados tanto los naturaleza financiera como no financiera.

Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería (Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-pérdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega se constituirían en aspectos importantes de medición exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-pérdidas en aspectos básicos de índole interna (eficacia interna).

Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relación de la Estrategia de la organización y de cada una de sus actividades.

El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que acá se definen se hacen en base a criterios de Satisfacción de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurándose en lo que podríamos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qué es lo verdaderamente en la organización.

Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el modelo EP2M, un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores.

 "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo característico es la retroalimentación informativa en todos los niveles de responsabilidad.

Fijémonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la Dirección de la empresa y en la Gestión del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

De forma similar al modelo de McNair et alt., también la medición externa e interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medición externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo de K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby señala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras. (recomendamos el acceso a: -diferencias con el bsc-).

En este modelo, las partes más importantes a cubrir son Crecimiento(cambio)/Renovación, Eficacia y Estabilidad. Debiéndose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para diseñar el sistema de información para la Dirección.

Como puede verse en su home page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema análogo en relación a su IAM y el BSC. Veámosló en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que es cubierto inherentemente. Otra diferencia clara está en el factor tiempo: mientras que el IAM fue creado en Suecia sobre 1986-87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas diferencias más, aunque recomendamos el acceso a BSC-IAM para consultarlas.

También queremos destacar el modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X Congreso AECA de 1999 por M. Hernández y quien les presenta esta lección, el profesor A. López Viñegla.

Para llevar a cabo la implantación de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y en la alineación de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave será la identificación de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.


Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia, y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineación de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital humano.

El modelo de L.S. Maisel (7) es quizá uno de los más similares al de Kaplan y Norton.

 "Performance Measurement. The balanced scorecard approach", Journal of cost management, Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 nº 2, Summer, 1992, p. 47

(pulse la imagen para visualizarla en una resolución óptima)

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prácticamente son inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prácticamente en el resto de los comentados- insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el hecho de medir su eficacia y eficiencia.

Por otra parte, según el EFQM (8) (European Foundation for Quality Management), un modelo de gestión integrada debe revelar una visión globalizada y enfocada hacia el Cliente, apoyado en los principios de la Calidad Total.

(pulse la imagen para visualizarla en una resolución óptima)

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Líder en la empresa resulta determinante por cuanto será quien facilite que las personas comprendan la misión (Por qué y para qué existimos) y la visión (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasión la unificación de objetivos es importante.

Asimismo, resulta evidente que a la organización le interesa generar valor tanto por los clientes como por los accionistas...y cuando la eficacia se hace presente en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor.

En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave. En esta ocasión, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas de CRM (Customer Relationship Management). También debemos recordar que la excelencia no sólo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.

Robert Kaplan is the Marvin Bower Professor of Leadership Development at Harvard Business School, and is a cofounder and chairman of Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol). Prior to Harvard, Dr. Kaplan served as dean of the Graduate School of Industrial Administration, Carnegie Mellon University. Dr. Kaplan's research, teaching, and consulting focus on performance measurement, including the Balanced Scorecard and activity-based costing. He is the creator of the Harvard Business School video series Measuring Corporate Performance, and the author of more than 100 papers and nine books. Dr. Kaplan received a BS and MS in electrical engineering from the Massachusetts Institute of Technology and a Ph.D. in operations research from Cornell University. (volver)

David Norton is a cofounder and president of Balanced Scorecard Collaborative. Prior to BSCol, Dr. Norton cofounded and served as president of Renaissance Solutions, Inc., a Balanced Scorecard consulting firm. He was also cofounder and president of Nolan, Norton & Company. He is coauthor, with Robert S. Kaplan, of The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Harvard Business School Publishing, 1996), and The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Publishing, 2000), and three articles on the Balanced Scorecard in the Harvard Business Review. Dr. Norton earned his doctorate in business administration from Harvard University, an MBA from Florida State University, an MS in operations research from the Florida Institute of Technology, and a BS in electrical engineering from Worcester Polytechnic Institute. (volver)

C.J. McNair is a Professor of Management Accounting at Babson College in Wellesley, MA. A noted expert in modern cost management issues and their impact on business, her most recent work emphasizes capacity cost management and the analysis and measurement of customer value creation. Recent publications include Value Quest (CAM-I, 2000), an integrative look at modern cost management tools, "Outside-In: Cost and the Creation of Customer Value" that details the findings of recent research in this area, and Total Capacity Management (with R. Vangermeersch; St. Lucie Press, 1998). She graduated from Columbia University, earning both her masters and PhD in business there. Major research interests include capacity, value creation, and the development of cost theory. (volver)

 R. L. Lynch is ... (volver)

K. F. Cross is the president of Corporate Renaissance, Inc. - a business process design firm in Concord, MA. He has worked with service and manufacturing companies to design efficient “back room” processes, knowledge work flows, and effective “front room” service encounters, supported by new performance measurement systems. He has co-authored: Corporate Renaissance: The Art of Reengineering (Blackwell, 1994) and Measure Up! How to Measure Corporate Performance (Blackwell, 1991). He is the author of Manufacturing Planning: Key to Improving Industrial Productivity (Marcel Dekker, 1986). and published over 50 articles and papers. (volver)

K. E. Sveiby Dr. Karl-Erik Sveiby is often described as one of the "founding fathers" of Knowledge Management, having pioneered many of the fundamental concepts. In 1986 he published his first book in Sweden in which he explored how to manage the rapidly growing "Knowledge Companies", organisations that have no traditional production, only the knowledge and the creativity of their employees. It became an instant bestseller and inspired the very early "Swedish movement" in knowledge management in both research and practice. His book 1990 (Sw. "Kunskapsledning") was the worlds first with "Knowledge Management" in the title.

Being owner of one of Sweden's largest publishing companies and a manager himself, he recognised the need to measure the intangible assets, and he went on pioneering accounting practices for intangible assets, testing them in his own company. In 1989 he published the results of a working group in a book "The Invisible Balance Sheet", proposing a theory for measuring “Knowledge Capital”, by dividing it into three categories, Customer Capital, Individual Capital and Structural Capital. The approach was adopted by a large number of Swedish listed companies and the Swedish Council of Service Industries adopted it as their standard recommendation for Annual Reports in 1993, the first ever standard in this field. One of the adopters was the Swedish insurance company Scandia, which relabelled Sveiby’s theory “Intellectual Capital" in its first Annual Report Supplement on Intellectual Capital in 1994.

In 1993 Dr Sveiby sold his company and began advising large multinational companies on how to implement the strategic aspects of managing knowledge organisations. In 1997 he summarised his findings in "The New Organizational Wealth" in which he outlined how adopting a "Knowledge Focused Strategy" will create both more human and more profitable organisations.

Today he is Associate Professor at the Swedish Business School in Helsinki, Honorary Professor at Macquarie Graduate School of Business in Sydney and advisor to corporations and governments worldwide. His approaches are practical, because unlike most consultants Karl-Erik has implemented his concepts in his own company. Faithful to his own teachings he does not believe in lectures or information as methods of transferring knowledge, so he spends a lot of time on developing tools that can help managers and consultants round the world implementing the concepts in practice: The Intangible Assets Monitor, Tango, TangoNet, K-MAP, The Invisible Balance Sheet, to mention a few. Some of the companies taking his advice and using his methods are: ABB, Hewlett-Packard, Motorola, Ericsson, Skandia, National Australia Bank, PricewaterhouseCoopers, Siemens, Intel, Microsoft, Cap Gemini, Oracle, MTN South Africa. Internet versions of his tools are available on-line via www.sveibytoolkit.com.

His acclaimed web site http://www.sveiby.com.au is visited by over 200,000 people annually and regarded one of the top resources on Knowledge Management and Intellectual Capital on the web. (volver)

L. S. Maisel B.A., New York University, 1969; M.B.A., Pace University, 1975. Currently, Managing Director of Nextera Enterprises' Center for Business Performance Management and a recognized expert in Performance Management, Business Process Redesign, Activity-Based (Cost) Management, and Financial Management. Over 25 years of consulting experience assisting executive and line management to improve business performance, profitability, and shareholder value. Co-Authored "Implementing Activity-Based Cost Management 'Moving from Analysis to Action", authored "Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach", former Editor-in-Chief of Warren Gorham & Lamont's Corporate Finance Network and Journal of Cost Management, member of editorial advisory board of Journal of Strategic Performance Measures, Adjunct Professor at Northwestern University's J.L. Kellogg Graduate School of Management, member of the AICPA Business and Industry Executive Committee, New Finance Committee, and past chairman of its finance function Best Practices task force and Center of Excellence initiative, and past chairman of NYSSCPA Management Consulting Services division. Prior to joining Nextera, was President of Paramount Consulting, National Partner in Charge of KPMG's Strategy and Financial Management Consulting Practice and has held management positions including CEO and CFO. (volver)

EFQM was founded in 1988 by the Presidents of 14 major European companies, with the endorsement of the European Commission. The present membership is in excess of 600 organisations ranging from major multinationals and important national companies to research institutes in prominent European universities. (volver)