Balanced Scorecard

3.2. Perspectiva del Cliente: objetivos e indicadores

Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

En relación a los posibles indicadores proponemos los siguientes:

% Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercal / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes vía acción promocional % ingresos de nuevas zonas geográficas

En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratégico de precios % descuentos ofertados Evolución de los precios CALIDAD % Quejas de clientes Nivel de garantía del servicio % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos Nivel de atención personalizada % nivel de respuesta a las quejas Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).

% Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intención de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran después de una subida considerable de precios Índice de repetición de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retención del cliente

Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-warehouse). % Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Análisis de márgenes brutos Cálculo neto de pérdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribución Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoración de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

% Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesante de la Fidelización, como objetivo estratégico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-fideliting):

Asimismo, también resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la web del profesor Sergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura muy intencional. Así, por ejemplo, situándonos en una matriz bidimensional de soble entrada en donde los componentes en que nos movemos son la ventas netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.

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