Lección Contabilidad Internacional |
CONTROL DE GESTIÓN APLICADO A LAS ENTIDADES PUBLICAS.
ASPECTOS DE LA PRÁCTICA ESPAÑOLA Y BRASILERA
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como: Bossi, A. (2001): "La", [en
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1. LA NUEVA CONCEPCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN
El mundo se encuentra siempre en creciente evolución.
Algunos analistas dicen que en el siglo veinte ha ocurrido más cambios que en
la soma de todos los siglos anteriores. Realmente, el hombre alcanzó un avanzo
tecnológico tal en los últimos 50 años, que uno de aquel tiempo seria incapaz
de imaginar. En el ámbito comercial, los cambios también fueron profundos. Los
consumidores pasaron a ser mas exigentes, la gama de mercancías ha
diversificado, los empleados alcanzaron una mayor conciencia de clase, hubo la
informatización de los procesos tanto en la factoría cuanto en los despachos y
sobretodo, la competencia, en virtud de la abertura de los mercados está cada
vez más presente. Si una empresa duerme, lista estará otra para ocupar su
sitio.
La contabilidad de gestión acompaño estos cambios. Toda
esta evolución afecto la gestión empresarial,
que fue obligada a profesionalizarse y a considerar variables antes
desconsideradas. Los gestores tuvieron que estar más abiertos a las menores
variaciones del mercado y siempre muy bien preparados para tomar la mejor
decisión, basada en informaciones tempestivas y fiables.
Además, el campo de visión también alargó. No se puede
preocupar solamente con los datos internos de la empresa. Hay que considerar
también todas las variables del entorno. Ahora los consumidores están mucho más
selectivos, en virtud de una mayor de ofertas de productos, incrementada por la
globalización y la entrada de la competencia extranjera.
Asimismo, otros factores que antes podrían ser vistos con
menos importancia, como el papel de los recursos humanos y la cultura
empresarial, pasaron a tener peso relevante. En definitiva, todo se quedó
bastante más complejo y la sensibilidad de las empresas es afectada por
cualquier variación interna y externa.
De acuerdo GIMENO y ZARDOYA (1997), existen diferencias
importantes entre las concepciones clásica y moderna de control
de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y
que lo desarrolla a través de un
sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que
la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción
entre todos ellos.
En su trabajo sobre la nueva concepción del control de gestión aplicado a las empresas
multinacionales, los autores levantan la situación en que se encuentra
hoy en día el control de gestión. Destacamos abajo algunas de sus reflexiones:
-
El objetivo del control de gestión es
poner en marcha unos sistemas de control, formales e informales, que van a
hacer posible el desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos fijados a corto y largo plazo. El control de gestión combina los
mencionados sistemas para lograr que las personas y las unidades que forman
parte de la organización, siguiendo una línea establecida por finalidades
estratégicas, se dirijan hacia los objetivos planteados a corto y largo plazo.
-
Es importante destacar la necesidad
de indicadores flexibles que permitan realizar una evaluación acorde con las
particularidades propias de estas empresas.
-
El concepto de control de gestión se
debe desarrollar a partir de un núcleo central basado en la expresión
cuantitativa de los objetivos mediante los presupuestos y en su control (control
operativo) y se relaciona con otros elementos, formales e informales, que van a
complementar la acción del sistema económico-financiero para que sea posible el
éxito de la empresa ante su entorno.
-
Como elementos formales del control
de gestión, tenemos el sistema de control operativo, el control estratégico y
la estructura organizativa. Los elementos informales son la cultura
organizacional y el factor humano. Además, el entorno es un elemento a
considerar, dado que se incluye dentro del marco de actuación en que el control
de gestión se desenvuelve.
-
El nuevo concepto de control de
gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y
precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más
operativos.
-
Es necesario introducir indicadores
no financieros bajo la nueva propuesta de la función de control de gestión. De
esta forma se relaja la concepción clásica que asume la independencia entre las
distintas partes que componen una empresa, dado que utiliza únicamente
indicadores financieros para evaluar la actuación.
Tratando del mismo tema, RIPOLL (1996) relaciona cuatro objetivos en los cuales das empresas
deben pautar para conseguir la excelencia. El primero está relacionado con
la reducción
de costes, que permite eliminar costes y actividades superfluas y
consecuentemente, obtener productos rentables y competitivos. En segundo
tenemos la alta calidad, en todo el
proceso de fabricación, en la información y en el conjunto de la organización.
Otro punto importante, dice respeto a un servicio
impecable al cliente, que se sintetiza en ofrecer productos de buena
calidad a un buen precio y con una buena atención. Y por último, es necesario
una formación continuada del personal
de la empresa, con el fin de adaptarlo a los cambios tan imperiosos que se
están produciendo.
2. EL CONTROL DE LA GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
En los últimos veinte años la estructura del sector
público, en todo el mundo, ha cambiado profundamente como consecuencia de la
tendencia de disminución del tamaño del Estado. Por razones ideológicas,
basadas en las teorías neoliberales, presupuestarias, reducción del déficit
público, o de naturaleza técnico-económico, descentralización de la gestión de
servicios públicos, el hecho es que una corriente de privatización ha ido
extendiéndose por todo el mundo.
Entretanto, el Estado continua existiendo y compete a él
la responsabilidad sobre el cumplimiento de las demandas sociales. Por
supuesto, la responsabilidad política y legal de la Administración Pública de
proporcionar determinados servicios públicos se mantiene, incluso después del
proceso de cesión de la gestión del servicio público a la iniciativa privada.
En este sentido, ganan presencia algunas herramientas de
gestión que han venido aplicándose con un desarrollo mucho mayor en el mundo
privado y que ahora, con la nueva mentalidad de un sector público más ágil y
eficiente, hacen falta para facilitar la toma de decisiones, beneficiando cada
vez los ciudadanos que, en virtud del desarrollo tecnológico, se hacen cada vez
más presentes en la fiscalización de los actos emitidos por el gobierno. Hoy en
día, instrumentos como la Internet posibilitan que los ciudadanos puedan
acompañar la evolución de los gastos públicos que, de manera general, son financiados
por ellos mismos. Cada vez más los ciudadanos quieran una información pública
gerencial de calidad, bastante más progresista que las informaciones
financieras y presupuestarias que una administración pública pueda
proporcionar. Indicadores como la relación alumno / profesor, macas
hospitalarias / población, además de otros conceptos extraídos del área privada
como el Retorno sobre la Inversión (ROI), son cada vez más frecuentes. Podemos
decir aún que la revolución tecnológica que vivificamos hace llegar de manera
rápida y a un gran número de personas, las realidades de otros países, tornando
aún más evidente cualquier postura retrógrada en determinados entornos.
Hay una sustancial diferencia entre el modelo de sector
público prestador de servicios y propietario de empresas, que sobrevivió hasta
los años 80 y la actual mentalidad del Estado Moderno, con una función más
gerencial y fiscalizadora, pero manteniendo su responsabilidad por la oferta de
servicios y productos dentro de determinados limites de calidad y precio.
A lo largo de los años noventa, numerosos países en el
mundo han introducido reformas significativas en su contabilidad pública que,
desde una perspectiva general, siguen una clara orientación: la introducción de
sistemas contables más informativos y próximos
del modelo empresarial.
De acuerdo con VIVAS (1998), estos hechos implican la
necesidad de un cambio en la Administración, es decir, significan pasar de la
cultura administrativa del gasto a la conciencia del coste, de la cultura del
monopolio a la cultura del ciudadano-servidor, cultura de la competencia, de la
cultura del ciudadano-servidor a la del ciudadano-cliente, de la cultura de la
burocracia a la cultura de la adaptación, la flexibilidad, con preocupación por
la productividad y la calidad en la provisión de los servicios. En definitiva,
obliga a la Administración a ser competitiva en su mercado.
Para adecuarse a este nuevo contexto, de un sector
público más eficiente y eficaz, si percibe que los Gobiernos, en todo el mundo,
están adoptando dos opciones:
a)
Estableciendo técnicas de gestión que permitan un funcionamiento más eficaz,
eficiente y económico de los servicios que debe continuar prestando la
Administración Pública.
b) Creando
programas de privatización y descentralización de servicios públicos, visando
disminuir la dimensión de la Administración Pública y reduciendo sus ámbitos de intervención, dejando a la iniciativa
privada aquellas parcelas de actividad que se desarrollen mejor en un marco de
libre competencia;
En los últimos años, algunos factores presionaron para
que hubiera una creciente necesidad de una contabilidad de gestión pública.
Algunos son:
-
La creciente necesidad de
competitividad de la Administración en el marco de la globalización de
mercados;
-
El desarrollo de espacios
socioeconómicos y políticos internacionales y los cambios constantes del
entorno;
-
La presión por parte de la demanda de
los ciudadanos, que exigen más productos y servicios, con mayor calidad;
-
La crisis fiscal, con la consecuente
falta de recursos;
-
El desarrollo de los sistemas de
transporte y comunicación, que aumentaron la velocidad de transmisión de la
información;
-
El papel de la prensa, más actuante y
fiscalizadora de las acciones públicas.
3. LA CONTRIBUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE
CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
A continuación nos centraremos en el análisis de la
necesidad de indicadores de gestión, financieros y no financieros, como medida
de evaluación del desempeño del sector público y definición de
responsabilidades en el ámbito español. La Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas - AECA, en los documento número 15 y 16, trata de
la contabilidad de gestión y de indicadores de gestión para las entidades
públicas, señalando que la utilización de indicadores de gestión presenta unas
ventajas extraordinarias al evaluar la gestión de las entidades públicas y de
los servicios públicos.
El Documento número 15 de la AECA
Este documento, titulado La Contabilidad de Gestión en Entidades Públicas, presenta un
modelo de contabilidad de gestión que busca contribuir a disminuir la escasez
de información de que vive el administrador público para permitirle la mejor
toma de decisiones.
En su cuadro de motivos, el documento preliminarmente
trae algunas justificativas a la elaboración del mismo, entre las cuales
destacamos las siguientes:
-
El sector público tiene que dar
satisfacción a un abanico de necesidades sociales en continua expansión que
exige una gestión rigurosa de los recursos públicos;
-
Los recursos públicos son limitados
para hacer frente a las prestaciones sociales y el desarrollo de espacios
socioeconómicos y políticos internacionales;
-
El gestor público necesita
información objetiva y tempestiva que
le permita adoptar decisiones de la forma más adecuada;
-
La información relativa a costes,
junto a la ofrecida por los diversos indicadores de gestión, proporcionan una
información más detallada y adaptada a las características de la entidad
pública, y que facilita la adopción de decisiones en el marco de una gestión
moderna y eficiente;
-
El desarrollo del Poder Legislativo
ha recogido la necesidad de una eficiencia, de eficacia y economía en la
gestión de los recursos públicos;
-
Los usuarios de la información
pública de gestión puede abarcar a los distintos niveles de dirección del ente,
a los responsables de entes superiores en el organigrama del sector público, al
ciudadano, entre otros;
-
Los objetivos del sector público son
múltiples, a diferencia del sector privado en el que el principal fin es la
obtención de beneficios, y pues que la actividad pública debe ser medida con
múltiples parámetros que se concentren en la eficiencia y la eficacia, de tal
manera que se pueden integrar en los informes contables;
-
La información no es un fin en sí
misma, sino que constituye un medio de comunicación, por lo que los usuarios de
la información pública tienen que disponer de informes que sean comprensibles,
claros y precisos, y que les ayuden a evaluar el uso de los recursos públicos y
a tomar decisiones económicas, sociales y políticas.
De acuerdo con la propuesta de la AECA, son objetivos de
la contabilidad de gestión:
-
Clarificar el empleo de los recursos
públicos desde una perspectiva de eficiencia y economía, posibilitando un
control de gestión sobre aspectos concretos de la entidad;
-
Determinar la cuantía de las tasas y
precios públicos;
-
Facilitar la elaboración y evaluación
de los presupuestos;
-
Fundamentar la valoración de los
bienes producidos por la actividad del sector público;
-
Apoyar la adopción de decisiones
sobre la producción de bienes o prestación de servicios, con el conocimiento
detallado de los costes e ingresos;
-
Facilitar información a órganos
nacionales y supranacionales para fundamentar el importe de las ayudas y subvenciones.
En su cuerpo, el documento:
a)
define los objetivos que se van a
alcanzar con la implantación de la contabilidad de gestión;
b)
define los pasos que deben darse para
calcular el coste de los servicios, junto con las decisiones que deberían tomarse
en cada uno de ellos, y los componentes y cálculos exigidos para apoyar cada
decisión;
c)
explica cómo deben estar configurados
los sistemas de contabilidad de gestión para lograr una información oportuna y
clara que permita adoptar decisiones en el tiempo adecuado y actuar de forma
eficaz;
d)
analiza el tratamiento de la
subactividad, y en su caso, sobreactividad, de los centros de costes, así como
la utilización de los presupuestos como instrumento de gestión, y;
e)
facilita algunos ejemplos de informes
de gestión coherentes con la metodología explicada.
El Documento número 16 de la AECA
En el documento 16, titulado Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas, la AECA,
preocupada por el funcionamiento de las Administraciones Públicas, presenta una
propuesta metodológica para la elaboración de indicadores de gestión de los
servicios públicos, desde una perspectiva genérica.
Los indicadores de gestión presiéntanse pues con la
función de servir como herramienta de gestión, cumpliendo las finalidades de
información para una evaluación de la gestión. De acuerdo con TORRES (1991), el
análisis de los indicadores debe ayudar a detectar aquellas funciones,
programas, centros o servicios que deberían ser objeto de especial atención. La
autora argumenta que dependiendo de las necesidades de información, las fuentes
de obtención de indicadores variarán. En una primera aproximación, el
presupuesto por programas y la contabilidad analítica proporcionan una base
informativa importante, que complementada con análisis organizacionales,
aspectos sociales y de entorno, posibilitan el diseño de indicadores relevantes
para la gestión. A su vez, el presupuesto por programas precisa información que
los indicadores pueden suministrarle, referente a los inputs utilizados en cada
programa y a los outputs obtenidos. Asimismo se facilitará la realización de
auditorias de economía, eficiencia y eficacia si la propia entidad ha
desarrollado sus propios indicadores de gestión.
El documento 16 expone que desde la perspectiva de la
medición, la gestión en el sector público recibe denominaciones diversas, tales
como actuación o desempeño y que la utilización de indicadores de gestión
presenta unas ventajas extraordinarias al evaluar la gestión de las entidades
públicas y de los servicios públicos. Son destacadas las siguientes ventajas:
-
Clarificar los objetivos;
-
Obtener información sobre las
actividades realizadas;
-
Conocer los resultados;
-
Mejorar la rendición de cuentas;
-
Controlar y mejorar la utilización de
los recursos;
-
Motivar al funcionario e incentivarlo
retribuyéndolo según los resultados alcanzados.
Los indicadores son
clasificados, según el objeto a medir, de cuatro maneras:
a)
Indicadores de resultado: tratan de
medir los resultados obtenidos en comparación con los esperados. Normalmente se
refieren a indicadores de eficacia, según los objetivos fijados.
b)
Indicadores de proceso: valoran
aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar
cuando no es posible emplear directamente indicadores de resultados. Son
indicadores de eficiencia según los sistemas.
c)
Indicadores de estructura: tratan de
medir aspectos relacionados con el coste y la utilización de los recursos. Por
su naturaleza, estos indicadores pueden considerarse indicadores de economía.
d)
Indicadores estratégicos: valoran cuestiones que, sin tener una
relación directa con las actividades desarrolladas, tienen una incidencia
importante en la consecución de los resultados de éstas. Se considera que estos
factores siempre son externos a los programas, pero actúan con una clara
incidencia en los resultados.
El documento trae aún consideraciones sobre los atributos
que deben tener una buena administración pública. Son relacionados ocho
principios: economía, eficacia, eficiencia, efectividad, equidad, excelencia,
entorno y sostenibilidad.
Por su aceptabilidad general, mostramos abajo, el
entendimiento de la AECA cuanto a los principios de la economía, eficacia y
eficiencia:
-
Se entiende por economía as
condiciones en que un determinado organismo adquiere los recursos financieros,
humanos y materiales. Para que una operación sea económica, la adquisición de
recursos debe realizarse en un tiempo adecuado y su coste debe ser el más bajo
posible, en la cantidad adecuada y con la calidad preestablecida. En este
sentido, se puede identificar en la noción de economía cuatro componentes:
tiempo, coste, cantidad y calidad;
-
La eficacia de una organización se
mide por el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en sus programas de
actuación, o de los objetivos tácitamente incluidos en su misión. Es decir,
comparando los resultados realmente obtenidos con los previstos
independientemente de los medios utilizados. Cabe señalar en este punto, la
importancia de la planificación, configurada en base a unos objetivos claros y
cuantificados;
-
El grado de eficiencia de una
actuación viene dado por la relación existente entre los bienes y servicios
consumidos y los bienes o servicios producidos; o, en definitiva, por los
servicios prestados (outputs) en relación con los recursos empleados a tal
efecto (inputs). Así, una actuación eficiente se definiría como aquella que con
unos recursos determinados se obtiene el máximo resultado posible, o la que con
unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado
servicio.
4. LA EXPERIENCIA BRASILEÑA
Desde hace algunos años, en Brasil se verifica un
evidente y profundo proceso de transformación de sus estructuras económicas,
signado, por ejemplo, por la apertura de la economía, privatizaciones de los
servicios públicos, redimensionamiento del Estado, desregulación, reducción de
los niveles de inflación a niveles internacionales, tentativas de eliminación
del déficit fiscal, baja transferencia de ingresos al sector público y
integración regional a través del MERCOSUR.
En la dimensión administrativa, la reforma del Estado
emerge como respuesta a una serie de
disfunciones típicas de las organizaciones del sector público, generadas por el
modelo burocrático clásico, tales como: centralización, rigidez en los
procedimientos y estandarización, apego a reglas y reducida orientación para el
resultado.
Las organizaciones públicas necesitan introducir nuevos
modelos administrativos y gerenciales, y la reforma interna de las
organizaciones públicas es el punto principal para la consolidación de un nuevo
Estado.
Segundo RESENDE (1998), la mejora del performance del
sector público, factor que no había sido exigido al Estado Brasileño desde el
inicio del siglo, pasa a ser decisiva y tiene casi siempre tres ejes de
orientación:
1) La calidad, en
la atención al cliente o al consumidor;
2) La eficiencia, representada por la idea del resultado
por el menor coste;
3) La efectividad, representada por la idea de que en el
sector público las organizaciones pueden ser orientadas para resultados
claramente definidos.
Para el autor, una de las alternativas para solucionar el
tema de la performance en el sector público, es cambiar los estándares de
incentivos, o sea, transformación del conjunto de las reglas internas que
organizan el funcionamiento de cada institución, tales como contractos,
procedimientos y normas internas. O sea, implantar los incentivos
gerenciales. Otra solución seria que
los servidores podrían tener sus regímenes de trabajo vinculados a los conocidos
sistemas de bonos, asociados al desempeño, o al pagamiento por performance.
Otro aún, seria la flexibilización de las reglas de licitación y de
contratación de funcionarios
Los programas de reforma
administrativa
La administración burocrática, que tiene dado soporte a
la acción estatal en Brasil, caracterizase por la centralización en las
decisiones, jerarquía basada en el principio de la unidad de comando, la
adopción de estructuras piramidales de poder, la rigidez y impersonalidad en
las rutinas y un gran control en los procesos administrativos. Esos principios
conducen a situaciones de creciente falta de flexibilidad administrativa y a un
distanciamiento de las necesidades gerenciales inherente a los nuevo papel del
Estado.
En la historia reciente, y a nivel federal, podemos
definir dos marcos en la reforma del sector público en Brasil:
a)
Los programas de
reforma del Estado, implantados por el Ministerio de la Administración Federal
y de la Reforma del Estado – MARE;
b)
La aprobación en el
año pasado, de la Norma Constitucional número 19, que, entre otros puntos,
añade el principio de la eficiencia al texto de la Constitución Federal.
Desde 1995, el Ministerio de la Administración Federal y
de la Reforma del Estado –MARE desarrolla, a nivel federal, una nueva política
de organización del Estado, basada en la descentralización de la acción estatal
en los sectores no exclusivos del Estado.
De acuerdo con ellas propuestas del Plan Director de
Reforma del Aparato del Estado, del MARE, existen cuatro sectores dentro del
aparato estatal:
-
El núcleo
estratégico del Estado, responsable por la formulación de las políticas
públicas;
-
La ejecución de las
actividades exclusivas del Estado, independiente de la formulación;
-
-
Los servicios no
exclusivos o competitivos;
-
-
La producción de
bienes y servicios para el mercado.
-
Para ayudar en la implantación del Plan Director de la
Reforma del Aparato del Estado, fue obtenido un préstamo junto al Banco
Interamericano de Desarrollo – BID de US$ 114 millones, destinado al programa
de modernización del Poder Ejecutivo Federal.
Los objetivos específicos perseguidos con el programa
son:
-
reducción de los
costes, así como el mejoramiento del control de resultados de los órganos
federales, mediante la revisión de las metas institucional y la implantación de
nuevas estructuras administrativas;
-
una mejor gestión y
desarrollo de los recursos humanos en el gobierno federal;
-
-
Mejoramiento de los
sistemas y los recursos tecnológicos de la administración federal;
-
-
Una mejor atención
al ciudadano y una comunicación más fluida entre el gobierno y la sociedad
civil, de modo a consolidar la reforma del sector público.
-
Para atender a estos objetivos, fue necesario delimitar
el área de actuación del Poder Ejecutivo y, para tanto, fueron adoptados tres
mecanismos principales: privatización, publicización y tercerización.
Privatización es la venta de activos públicos que no
más deben permanecer dentro del sector público. Publicización es la transformación de órganos estatales en entidades
públicas no-estatales, de derecho privado y si fines de lucros, que reciben
recursos del presupuesto público, además de otras fuentes posibles. Y tercerización es la contratación externa
de servicios a ser prestados por terceros.
Evaluando la reforma administrativa puesta en marcha en
Brasil, PIMENTA (1998) enumera las principales acciones ejecutadas en los
últimos tiempos por el gobierno brasileño. Destacamos abajo algunas que ya fueron implantadas:
-
Programa de
privatizaciones (implantado para sectores básicos y aún en marcha);
-
Modelo de gestión
descentralizado y integrado;
-
Política de
tercerización de servicios;
-
Aumento del número
de ordenadores personales;
-
Sistema integrado de
Administración Financiera – SIAFI (el presupuesto y su ejecución);
-
Nueva política de
contratación y carrera de funcionarios;
-
Sistema de
reconocimiento de proveedores;
-
Diseminación de
informaciones vía Internet (decenas de sites
implantados);
-
Divulgación de
estadísticas de personal;
-
Programa de
cualidad;
-
Programa de
acompañamiento de los gastos gubernamentales;
-
Evaluación del
desempeño del personal, junto con el final de la estabilidad en el empleo;
-
Nuevo Código de
Ética;
-
Eliminación de
privilegios y reducción de costes;
-
Limite máximo para
remuneración de funcionarios;
-
Contractos de
gestión;
-
Programa de
organizaciones sociales;
-
Servicios de
atención a los ciudadanos.
Este nuevo Estado debe tener indicadores objetivos y
mensurables de gestión, con mayor énfasis para el resultado, al revés del que
ocurre hoy, cuando la mayor énfasis es para el control del proceso. En esta
transformación es importante la reorganización de los sistemas de información,
con el objetivo de presentar los datos de manera adecuada a la gestión pública,
finalizando con la apertura de los instrumentos tradicionales de control y
supervisión y permitiendo la transparencia delante la sociedad.
Las tendencias apuntadas en Brasil, llevan pues a una
nueva filosofía de gestión basada en el paradigma de la competitividad y por
organizaciones públicas emprendedoras que aprenden, innovan y mejoran
constantemente. Para eso, está siendo necesario crear un claro espíritu de
misión y objetivo; gobernar más; delegar autoridad y responsabilidad;
descentralizar; sustituir la reglamentación por el incentivo; desarrollar presupuestos
basados en resultados; exponer los servicios públicos a la competición; buscar
soluciones en el mercado y no administrativas; medir el suceso por la
satisfacción del usuario del servicio público.
Destacase, finalmente, que esas reformas levadas a cabo
por el gobierno federal, ya están ampliamente difundidas en el país, creando
incluso un direccionamiento para los gobiernos estaduales y municipales.
Las dificultades en la
implantación del control de gestión
A pesar de la buena intención de algunos gobernantes y
responsables por órganos públicos en implantar un efectivo control de gestión
público, y mismo considerando todos los avances conseguidos, existen aún
diversos obstáculos que deben ser sobrepasados.
Un cambio estructural y cultural de esta naturaleza no
ocurre rápidamente. La reforma del Estado no es un proceso rápido. En el Reino
Unido, por ejemplo, fueron necesarios más de 15 años de transformaciones
profundas en la administración pública.
Otra dificultad a ser considerada, es que en Brasil
existe una influyente fuerza política de trabaja contra los cambios. Por
problemas estructurales ya incorporados al cotidiano, no existe una motivación
natural a los cambios. La población es bastante incrédula en relación a las
tentativas de cambio y muchos aceptan como natural un Estado ineficiente. Por
parte de los gestores públicos, existe poca conciencia colectiva, siendo que
uno prefiere beneficiarse a si mismo en detrimento del colectivo, mismo que el
dinero sea público.
Los indicadores a seguir, muestran algunas
dificultades en la implantación de una gestión más profesional:
-
El nivel de
corrupción en Brasil es bastante alto;
-
-
Hay poca punición
para los crímenes de naturaleza administrativa, incluso de naturaleza
electoral, pues que muchos políticos corruptos son electos por el voto de una
población poco instruida;
-
-
Prácticamente no
existe auditoria pública. Los Tribunales de Cuentas hacen solamente una
auditoria de legalidad y contable, así mismo bajo fuerte influencia política,
no evaluando los resultados de una gestión;
-
Los presupuestos
públicos, incluso los planes plurianuales de inversión, por su características
autorizativa y no determinativas, son instrumentos de figuración;
-
Baja motivación en
el conjunto de empleados públicos, principalmente los del Poder Ejecutivo, que
reciben bajos sueldos, mientras sus principales directivos, en la mayoría
indicados políticamente, tienen buenos salarios;
-
Las estructuras
públicas son viciosas, fuertemente jerarquizadas, y los cambios pueden
representar disminución de poder y/o perdida salarial. Muchos directivos
preguntan sobre la ventaja política en la implantación de indicadores de
gestión, que podrían poner de manifiesto las debilidades de su gestión.
A pesar de las dificultades apuntadas, lo que vale destacar
es que la discusión y los esfuerzos de algunos en la implantación de una
contabilidad de gestión pública está na agenda de los directivos de entidades
públicas. La propia iniciativa por parte del gobierno federal con sus
proyectos, son un indicativo. Tenemos aún, ejemplos de Ayuntamientos y Estados
que están implantando, de acuerdo con sus condiciones, una gestión pública más
democrática y un control de gestión más profesional.
5. CONCLUSIÓN
El mundo, camina, cada vez más a pasos largos frente a
una modernización en todos los sentidos. Estamos en la era del conocimiento, de
la informática, de la globalización y, también, de la competencia. Si una
empresa duerme, otra estará lista para ocupar su espacio.
En el sector público pasa parecido. Mientras hace poco
tiempo el Estado era tenido como un baluarte del desarrollo socioeconómico, hoy
en día, muchas actividades antes exclusivas ya están siendo gestionadas por la
sociedad, a través de programas de descentralización de servicios y privatización
de empresas.
Paralelamente
a todo eso, la población cada vez más exige una gestión del dinero público
clara, eficaz y eficiente. No basta los controles de regularidad y financieros.
Es preciso tener responsabilidad sobre los gastos públicos. Los presupuestos
dejan de ser la ley de los medios, tornándose una herramienta de gestión, un
planeamiento de corto, medio y largo plazo.
Y para
atender a estas nuevas y cada vez más frecuentes demandas sociales, los
gestores del dinero público tienen que saber tempestivamente como marchan los
ingresos y los gastos públicos, intentando incrementar los primeros y disminuir
los segundos, como se fuera en una gestión empresarial, sin entretanto, perder
de vista la calidad del servicio. Es la busca del equilibrio en la relación
coste / beneficio, vislumbrando más adelante la relación coste / oportunidad.
Caso no obtengan una buena relación, existe un coste político por parte de los
gobernantes (parlamentares y jefes del Poder Ejecutivo) y un peligro de que los
técnico de perder su empleo.
Casi todos
los países del mundo, caminan en dirección a una contabilidad pública, además
de financiera, también analítica. En los países desarrollados por la presión de
una población más instruida y conciente. En Inglaterra, por ejemplo, los
ciudadanos ya pueden acompañar la ejecución presupuestaria a través de la
Internet. En los Estados Unidos de América, los gobernantes pueden ser llamados
a justificar los gastos públicos durante o inmediatamente después de hecho. Ya
en los países en desarrollo, los cambios aparecen en virtud de la presión de
parte de la población instruida, y por el efecto cascada, por presión oriunda
de los países propios países desarrollados, en un mundo cada día más integrado.
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