Lección

Contabilidad Internacional

CONTROL DE GESTIÓN APLICADO A LAS ENTIDADES PUBLICAS.

ASPECTOS DE LA PRÁCTICA ESPAÑOLA Y BRASILERA

 

Citar como: Bossi, A. (2001): "La", [en línea] 5campus.com, Contabilidad Internacional <http://www.5campus.com/leccion/congepub> [y añadir fecha consulta]este

 

1. LA NUEVA CONCEPCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN

 

El mundo se encuentra siempre en creciente evolución. Algunos analistas dicen que en el siglo veinte ha ocurrido más cambios que en la soma de todos los siglos anteriores. Realmente, el hombre alcanzó un avanzo tecnológico tal en los últimos 50 años, que uno de aquel tiempo seria incapaz de imaginar. En el ámbito comercial, los cambios también fueron profundos. Los consumidores pasaron a ser mas exigentes, la gama de mercancías ha diversificado, los empleados alcanzaron una mayor conciencia de clase, hubo la informatización de los procesos tanto en la factoría cuanto en los despachos y sobretodo, la competencia, en virtud de la abertura de los mercados está cada vez más presente. Si una empresa duerme, lista estará otra para ocupar su sitio.

 

La contabilidad de gestión acompaño estos cambios. Toda esta evolución afecto la gestión empresarial, que fue obligada a profesionalizarse y a considerar variables antes desconsideradas. Los gestores tuvieron que estar más abiertos a las menores variaciones del mercado y siempre muy bien preparados para tomar la mejor decisión, basada en informaciones tempestivas y fiables.

 

Además, el campo de visión también alargó. No se puede preocupar solamente con los datos internos de la empresa. Hay que considerar también todas las variables del entorno. Ahora los consumidores están mucho más selectivos, en virtud de una mayor de ofertas de productos, incrementada por la globalización y la entrada de la competencia extranjera.

 

Asimismo, otros factores que antes podrían ser vistos con menos importancia, como el papel de los recursos humanos y la cultura empresarial, pasaron a tener peso relevante. En definitiva, todo se quedó bastante más complejo y la sensibilidad de las empresas es afectada por cualquier variación interna y externa.

 

De acuerdo GIMENO y ZARDOYA (1997), existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla  a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos.

 

En su trabajo sobre la nueva concepción del control de gestión aplicado a las empresas multinacionales, los autores levantan la situación en que se encuentra hoy en día el control de gestión. Destacamos abajo algunas de sus reflexiones:

 

-          El objetivo del control de gestión es poner en marcha unos sistemas de control, formales e informales, que van a hacer posible el desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos fijados a corto y largo plazo. El control de gestión combina los mencionados sistemas para lograr que las personas y las unidades que forman parte de la organización, siguiendo una línea establecida por finalidades estratégicas, se dirijan hacia los objetivos planteados a corto y largo plazo.

 

-          Es importante destacar la necesidad de indicadores flexibles que permitan realizar una evaluación acorde con las particularidades propias de estas empresas.

 

-          El concepto de control de gestión se debe desarrollar a partir de un núcleo central basado en la expresión cuantitativa de los objetivos mediante los presupuestos y en su control (control operativo) y se relaciona con otros elementos, formales e informales, que van a complementar la acción del sistema económico-financiero para que sea posible el éxito de la empresa ante su entorno.

 

-          Como elementos formales del control de gestión, tenemos el sistema de control operativo, el control estratégico y la estructura organizativa. Los elementos informales son la cultura organizacional y el factor humano. Además, el entorno es un elemento a considerar, dado que se incluye dentro del marco de actuación en que el control de gestión se desenvuelve.

 

-          El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

 

-          Es necesario introducir indicadores no financieros bajo la nueva propuesta de la función de control de gestión. De esta forma se relaja la concepción clásica que asume la independencia entre las distintas partes que componen una empresa, dado que utiliza únicamente indicadores financieros para evaluar la actuación.

 

Tratando del mismo tema, RIPOLL (1996) relaciona  cuatro objetivos en los cuales das empresas deben pautar para conseguir la excelencia. El primero está relacionado con la  reducción de costes, que permite eliminar costes y actividades superfluas y consecuentemente, obtener productos rentables y competitivos. En segundo tenemos la alta calidad, en todo el proceso de fabricación, en la información y en el conjunto de la organización. Otro punto importante, dice respeto a un servicio impecable al cliente, que se sintetiza en ofrecer productos de buena calidad a un buen precio y con una buena atención. Y por último, es necesario una formación continuada del personal de la empresa, con el fin de adaptarlo a los cambios tan imperiosos que se están produciendo.

 

 

2. EL CONTROL DE LA GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

 

En los últimos veinte años la estructura del sector público, en todo el mundo, ha cambiado profundamente como consecuencia de la tendencia de disminución del tamaño del Estado. Por razones ideológicas, basadas en las teorías neoliberales, presupuestarias, reducción del déficit público, o de naturaleza técnico-económico, descentralización de la gestión de servicios públicos, el hecho es que una corriente de privatización ha ido extendiéndose por todo el mundo.

 

Entretanto, el Estado continua existiendo y compete a él la responsabilidad sobre el cumplimiento de las demandas sociales. Por supuesto, la responsabilidad política y legal de la Administración Pública de proporcionar determinados servicios públicos se mantiene, incluso después del proceso de cesión de la gestión del servicio público a la iniciativa privada.

 

En este sentido, ganan presencia algunas herramientas de gestión que han venido aplicándose con un desarrollo mucho mayor en el mundo privado y que ahora, con la nueva mentalidad de un sector público más ágil y eficiente, hacen falta para facilitar la toma de decisiones, beneficiando cada vez los ciudadanos que, en virtud del desarrollo tecnológico, se hacen cada vez más presentes en la fiscalización de los actos emitidos por el gobierno. Hoy en día, instrumentos como la Internet posibilitan que los ciudadanos puedan acompañar la evolución de los gastos públicos que, de manera general, son financiados por ellos mismos. Cada vez más los ciudadanos quieran una información pública gerencial de calidad, bastante más progresista que las informaciones financieras y presupuestarias que una administración pública pueda proporcionar. Indicadores como la relación alumno / profesor, macas hospitalarias / población, además de otros conceptos extraídos del área privada como el Retorno sobre la Inversión (ROI), son cada vez más frecuentes. Podemos decir aún que la revolución tecnológica que vivificamos hace llegar de manera rápida y a un gran número de personas, las realidades de otros países, tornando aún más evidente cualquier postura retrógrada en determinados entornos.

 

Hay una sustancial diferencia entre el modelo de sector público prestador de servicios y propietario de empresas, que sobrevivió hasta los años 80 y la actual mentalidad del Estado Moderno, con una función más gerencial y fiscalizadora, pero manteniendo su responsabilidad por la oferta de servicios y productos dentro de determinados limites de calidad y precio.

 

A lo largo de los años noventa, numerosos países en el mundo han introducido reformas significativas en su contabilidad pública que, desde una perspectiva general, siguen una clara orientación: la introducción de sistemas contables más informativos y próximos  del modelo empresarial.

 

De acuerdo con VIVAS (1998), estos hechos implican la necesidad de un cambio en la Administración, es decir, significan pasar de la cultura administrativa del gasto a la conciencia del coste, de la cultura del monopolio a la cultura del ciudadano-servidor, cultura de la competencia, de la cultura del ciudadano-servidor a la del ciudadano-cliente, de la cultura de la burocracia a la cultura de la adaptación, la flexibilidad, con preocupación por la productividad y la calidad en la provisión de los servicios. En definitiva, obliga a la Administración a ser competitiva en su mercado.

 

Para adecuarse a este nuevo contexto, de un sector público más eficiente y eficaz, si percibe que los Gobiernos, en todo el mundo, están adoptando dos opciones:

 

a) Estableciendo técnicas de gestión que permitan un funcionamiento más eficaz, eficiente y económico de los servicios que debe continuar prestando la Administración Pública.

 

b) Creando programas de privatización y descentralización de servicios públicos, visando disminuir la dimensión de la Administración Pública  y reduciendo sus ámbitos de intervención, dejando a la iniciativa privada aquellas parcelas de actividad que se desarrollen mejor en un marco de libre competencia;

 

 

En los últimos años, algunos factores presionaron para que hubiera una creciente necesidad de una contabilidad de gestión pública. Algunos son:

 

-          La creciente necesidad de competitividad de la Administración en el marco de la globalización de mercados;

 

-          El desarrollo de espacios socioeconómicos y políticos internacionales y los cambios constantes del entorno;

 

-          La presión por parte de la demanda de los ciudadanos, que exigen más productos y servicios, con mayor calidad;

 

-          La crisis fiscal, con la consecuente falta de recursos;

 

-          El desarrollo de los sistemas de transporte y comunicación, que aumentaron la velocidad de transmisión de la información;

 

-          El papel de la prensa, más actuante y fiscalizadora de las acciones públicas.

 

 

 

 

3. LA CONTRIBUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

 

 

A continuación nos centraremos en el análisis de la necesidad de indicadores de gestión, financieros y no financieros, como medida de evaluación del desempeño del sector público y definición de responsabilidades en el ámbito español. La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas - AECA, en los documento número 15 y 16, trata de la contabilidad de gestión y de indicadores de gestión para las entidades públicas, señalando que la utilización de indicadores de gestión presenta unas ventajas extraordinarias al evaluar la gestión de las entidades públicas y de los servicios públicos.

 

 

El Documento número 15 de la AECA

 

Este documento, titulado La Contabilidad de Gestión en Entidades Públicas, presenta un modelo de contabilidad de gestión que busca contribuir a disminuir la escasez de información de que vive el administrador público para permitirle la mejor toma de decisiones.

 

En su cuadro de motivos, el documento preliminarmente trae algunas justificativas a la elaboración del mismo, entre las cuales destacamos las  siguientes:

 

-          El sector público tiene que dar satisfacción a un abanico de necesidades sociales en continua expansión que exige una gestión rigurosa de los recursos públicos;

 

-          Los recursos públicos son limitados para hacer frente a las prestaciones sociales y el desarrollo de espacios socioeconómicos y políticos internacionales;

 

-          El gestor público necesita información objetiva  y tempestiva que le permita adoptar decisiones de la forma más adecuada;

 

-          La información relativa a costes, junto a la ofrecida por los diversos indicadores de gestión, proporcionan una información más detallada y adaptada a las características de la entidad pública, y que facilita la adopción de decisiones en el marco de una gestión moderna y eficiente;

 

-          El desarrollo del Poder Legislativo ha recogido la necesidad de una eficiencia, de eficacia y economía en la gestión de los recursos públicos;

 

-          Los usuarios de la información pública de gestión puede abarcar a los distintos niveles de dirección del ente, a los responsables de entes superiores en el organigrama del sector público, al ciudadano, entre otros;

 

-          Los objetivos del sector público son múltiples, a diferencia del sector privado en el que el principal fin es la obtención de beneficios, y pues que la actividad pública debe ser medida con múltiples parámetros que se concentren en la eficiencia y la eficacia, de tal manera que se pueden integrar en los informes contables;

 

-          La información no es un fin en sí misma, sino que constituye un medio de comunicación, por lo que los usuarios de la información pública tienen que disponer de informes que sean comprensibles, claros y precisos, y que les ayuden a evaluar el uso de los recursos públicos y a tomar decisiones económicas, sociales y políticas.

 

 

De acuerdo con la propuesta de la AECA, son objetivos de la contabilidad de gestión:

 

-          Clarificar el empleo de los recursos públicos desde una perspectiva de eficiencia y economía, posibilitando un control de gestión sobre aspectos concretos de la entidad;

 

-          Determinar la cuantía de las tasas y precios públicos;

 

-          Facilitar la elaboración y evaluación de los presupuestos;

 

-          Fundamentar la valoración de los bienes producidos por la actividad del sector público;

 

-          Apoyar la adopción de decisiones sobre la producción de bienes o prestación de servicios, con el conocimiento detallado de los costes e ingresos;

 

-          Facilitar información a órganos nacionales y supranacionales para fundamentar el importe de las ayudas y subvenciones.

 

 

En su cuerpo, el documento:

 

a)      define los objetivos que se van a alcanzar con la implantación de la contabilidad de gestión;

 

b)      define los pasos que deben darse para calcular el coste de los servicios, junto con las decisiones que deberían tomarse en cada uno de ellos, y los componentes y cálculos exigidos para apoyar cada decisión;

 

c)       explica cómo deben estar configurados los sistemas de contabilidad de gestión para lograr una información oportuna y clara que permita adoptar decisiones en el tiempo adecuado y actuar de forma eficaz;

 

d)      analiza el tratamiento de la subactividad, y en su caso, sobreactividad, de los centros de costes, así como la utilización de los presupuestos como instrumento de gestión, y;

 

e)      facilita algunos ejemplos de informes de gestión coherentes con la metodología explicada.

 

 

El Documento número 16 de la AECA

 

En el documento 16, titulado Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas, la AECA, preocupada por el funcionamiento de las Administraciones Públicas, presenta una propuesta metodológica para la elaboración de indicadores de gestión de los servicios públicos, desde una perspectiva genérica.

 

Los indicadores de gestión presiéntanse pues con la función de servir como herramienta de gestión, cumpliendo las finalidades de información para una evaluación de la gestión. De acuerdo con TORRES (1991), el análisis de los indicadores debe ayudar a detectar aquellas funciones, programas, centros o servicios que deberían ser objeto de especial atención. La autora argumenta que dependiendo de las necesidades de información, las fuentes de obtención de indicadores variarán. En una primera aproximación, el presupuesto por programas y la contabilidad analítica proporcionan una base informativa importante, que complementada con análisis organizacionales, aspectos sociales y de entorno, posibilitan el diseño de indicadores relevantes para la gestión. A su vez, el presupuesto por programas precisa información que los indicadores pueden suministrarle, referente a los inputs utilizados en cada programa y a los outputs obtenidos. Asimismo se facilitará la realización de auditorias de economía, eficiencia y eficacia si la propia entidad ha desarrollado sus propios indicadores de gestión.

 

El documento 16 expone que desde la perspectiva de la medición, la gestión en el sector público recibe denominaciones diversas, tales como actuación o desempeño y que la utilización de indicadores de gestión presenta unas ventajas extraordinarias al evaluar la gestión de las entidades públicas y de los servicios públicos. Son destacadas las siguientes ventajas:

 

-          Clarificar los objetivos;

-          Obtener información sobre las actividades realizadas;

-          Conocer los resultados;

-          Mejorar la rendición de cuentas;

-          Controlar y mejorar la utilización de los recursos;

-          Motivar al funcionario e incentivarlo retribuyéndolo según los resultados alcanzados.

 

 

Los indicadores son  clasificados, según el objeto a medir, de cuatro maneras:

 

a)      Indicadores de resultado: tratan de medir los resultados obtenidos en comparación con los esperados. Normalmente se refieren a indicadores de eficacia, según los objetivos fijados.

 

b)      Indicadores de proceso: valoran aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar cuando no es posible emplear directamente indicadores de resultados. Son indicadores de eficiencia según los sistemas.

 

c)       Indicadores de estructura: tratan de medir aspectos relacionados con el coste y la utilización de los recursos. Por su naturaleza, estos indicadores pueden considerarse indicadores de economía.

 

d)      Indicadores estratégicos:  valoran cuestiones que, sin tener una relación directa con las actividades desarrolladas, tienen una incidencia importante en la consecución de los resultados de éstas. Se considera que estos factores siempre son externos a los programas, pero actúan con una clara incidencia en los resultados.

 

 

El documento trae aún consideraciones sobre los atributos que deben tener una buena administración pública. Son relacionados ocho principios: economía, eficacia, eficiencia, efectividad, equidad, excelencia, entorno y sostenibilidad.

 

Por su aceptabilidad general, mostramos abajo, el entendimiento de la AECA cuanto a los principios de la economía, eficacia y eficiencia:

 

-          Se entiende por economía as condiciones en que un determinado organismo adquiere los recursos financieros, humanos y materiales. Para que una operación sea económica, la adquisición de recursos debe realizarse en un tiempo adecuado y su coste debe ser el más bajo posible, en la cantidad adecuada y con la calidad preestablecida. En este sentido, se puede identificar en la noción de economía cuatro componentes: tiempo, coste, cantidad y calidad;

 

-          La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos tácitamente incluidos en su misión. Es decir, comparando los resultados realmente obtenidos con los previstos independientemente de los medios utilizados. Cabe señalar en este punto, la importancia de la planificación, configurada en base a unos objetivos claros y cuantificados;

 

-          El grado de eficiencia de una actuación viene dado por la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; o, en definitiva, por los servicios prestados (outputs) en relación con los recursos empleados a tal efecto (inputs). Así, una actuación eficiente se definiría como aquella que con unos recursos determinados se obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio.

 

 

 

4. LA EXPERIENCIA BRASILEÑA

 

 

Desde hace algunos años, en Brasil se verifica un evidente y profundo proceso de transformación de sus estructuras económicas, signado, por ejemplo, por la apertura de la economía, privatizaciones de los servicios públicos, redimensionamiento del Estado, desregulación, reducción de los niveles de inflación a niveles internacionales, tentativas de eliminación del déficit fiscal, baja transferencia de ingresos al sector público y integración regional a través del MERCOSUR.

En la dimensión administrativa, la reforma del Estado emerge como respuesta  a una serie de disfunciones típicas de las organizaciones del sector público, generadas por el modelo burocrático clásico, tales como: centralización, rigidez en los procedimientos y estandarización, apego a reglas y reducida orientación para el resultado.

Las organizaciones públicas necesitan introducir nuevos modelos administrativos y gerenciales, y la reforma interna de las organizaciones públicas es el punto principal para la consolidación de un nuevo Estado.

Segundo RESENDE (1998), la mejora del performance del sector público, factor que no había sido exigido al Estado Brasileño desde el inicio del siglo, pasa a ser decisiva y tiene casi siempre tres ejes de orientación:

1) La calidad,  en la atención al cliente o al consumidor;

2) La eficiencia, representada por la idea del resultado por el menor coste;

3) La efectividad, representada por la idea de que en el sector público las organizaciones pueden ser orientadas para resultados claramente definidos.

Para el autor, una de las alternativas para solucionar el tema de la performance en el sector público, es cambiar los estándares de incentivos, o sea, transformación del conjunto de las reglas internas que organizan el funcionamiento de cada institución, tales como contractos, procedimientos y normas internas. O sea, implantar los incentivos gerenciales.  Otra solución seria que los servidores podrían tener sus regímenes de trabajo vinculados a los conocidos sistemas de bonos, asociados al desempeño, o al pagamiento por performance. Otro aún, seria la flexibilización de las reglas de licitación y de contratación de funcionarios

 

 

Los programas de reforma administrativa

 

La administración burocrática, que tiene dado soporte a la acción estatal en Brasil, caracterizase por la centralización en las decisiones, jerarquía basada en el principio de la unidad de comando, la adopción de estructuras piramidales de poder, la rigidez y impersonalidad en las rutinas y un gran control en los procesos administrativos. Esos principios conducen a situaciones de creciente falta de flexibilidad administrativa y a un distanciamiento de las necesidades gerenciales inherente a los nuevo papel del Estado.

 

En la historia reciente, y a nivel federal, podemos definir dos marcos en la reforma del sector público en Brasil:

 

a)      Los programas de reforma del Estado, implantados por el Ministerio de la Administración Federal y de la Reforma del Estado – MARE;

 

b)      La aprobación en el año pasado, de la Norma Constitucional número 19, que, entre otros puntos, añade el principio de la eficiencia al texto de la Constitución Federal.

 

Desde 1995, el Ministerio de la Administración Federal y de la Reforma del Estado –MARE desarrolla, a nivel federal, una nueva política de organización del Estado, basada en la descentralización de la acción estatal en los sectores no exclusivos del Estado.

De acuerdo con ellas propuestas del Plan Director de Reforma del Aparato del Estado, del MARE, existen cuatro sectores dentro del aparato estatal:

 

-          El núcleo estratégico del Estado, responsable por la formulación de las políticas públicas;

 

-          La ejecución de las actividades exclusivas del Estado, independiente de la formulación;

-

-          Los servicios no exclusivos o competitivos;

-

-          La producción de bienes y servicios para el mercado.

-

 

Para ayudar en la implantación del Plan Director de la Reforma del Aparato del Estado, fue obtenido un préstamo junto al Banco Interamericano de Desarrollo – BID de US$ 114 millones, destinado al programa de modernización del Poder Ejecutivo Federal.

 

Los objetivos específicos perseguidos con el programa son:

 

-          reducción de los costes, así como el mejoramiento del control de resultados de los órganos federales, mediante la revisión de las metas institucional y la implantación de nuevas estructuras administrativas;

 

-          una mejor gestión y desarrollo de los recursos humanos en el gobierno federal;

-

-          Mejoramiento de los sistemas y los recursos tecnológicos de la administración federal;

-

-          Una mejor atención al ciudadano y una comunicación más fluida entre el gobierno y la sociedad civil, de modo a consolidar la reforma del sector público.

-

Para atender a estos objetivos, fue necesario delimitar el área de actuación del Poder Ejecutivo y, para tanto, fueron adoptados tres mecanismos principales: privatización, publicización y tercerización.

Privatización es la venta de activos públicos que no más deben permanecer dentro del sector público. Publicización es la transformación de órganos estatales en entidades públicas no-estatales, de derecho privado y si fines de lucros, que reciben recursos del presupuesto público, además de otras fuentes posibles. Y tercerización es la contratación externa de servicios a ser prestados por terceros.

 

Evaluando la reforma administrativa puesta en marcha en Brasil, PIMENTA (1998) enumera las principales acciones ejecutadas en los últimos tiempos por el gobierno brasileño. Destacamos abajo algunas que  ya fueron implantadas:

 

-          Programa de privatizaciones (implantado para sectores básicos y aún en marcha);

-          Modelo de gestión descentralizado y integrado;

-          Política de tercerización de servicios;

-          Aumento del número de ordenadores personales;

-          Sistema integrado de Administración Financiera – SIAFI (el presupuesto y su ejecución);

-          Nueva política de contratación y carrera de funcionarios;

-          Sistema de reconocimiento de proveedores;

-          Diseminación de informaciones vía Internet (decenas de sites implantados);

-          Divulgación de estadísticas de personal;

-          Programa de cualidad;

-          Programa de acompañamiento de los gastos gubernamentales;

-          Evaluación del desempeño del personal, junto con el final de la estabilidad en el empleo;

-          Nuevo Código de Ética;

-          Eliminación de privilegios y reducción de costes;

-          Limite máximo para remuneración de funcionarios;

-          Contractos de gestión;

-          Programa de organizaciones sociales;

-          Servicios de atención a los ciudadanos.

 

Este nuevo Estado debe tener indicadores objetivos y mensurables de gestión, con mayor énfasis para el resultado, al revés del que ocurre hoy, cuando la mayor énfasis es para el control del proceso. En esta transformación es importante la reorganización de los sistemas de información, con el objetivo de presentar los datos de manera adecuada a la gestión pública, finalizando con la apertura de los instrumentos tradicionales de control y supervisión y permitiendo la transparencia delante la sociedad.

Las tendencias apuntadas en Brasil, llevan pues a una nueva filosofía de gestión basada en el paradigma de la competitividad y por organizaciones públicas emprendedoras que aprenden, innovan y mejoran constantemente. Para eso, está siendo necesario crear un claro espíritu de misión y objetivo; gobernar más; delegar autoridad y responsabilidad; descentralizar; sustituir la reglamentación por el incentivo; desarrollar presupuestos basados en resultados; exponer los servicios públicos a la competición; buscar soluciones en el mercado y no administrativas; medir el suceso por la satisfacción del usuario del servicio público.

Destacase, finalmente, que esas reformas levadas a cabo por el gobierno federal, ya están ampliamente difundidas en el país, creando incluso un direccionamiento para los gobiernos estaduales y municipales.

 

Las dificultades en la implantación del control de gestión

A pesar de la buena intención de algunos gobernantes y responsables por órganos públicos en implantar un efectivo control de gestión público, y mismo considerando todos los avances conseguidos, existen aún diversos obstáculos que deben ser sobrepasados.

 

Un cambio estructural y cultural de esta naturaleza no ocurre rápidamente. La reforma del Estado no es un proceso rápido. En el Reino Unido, por ejemplo, fueron necesarios más de 15 años de transformaciones profundas en la administración pública.

Otra dificultad a ser considerada, es que en Brasil existe una influyente fuerza política de trabaja contra los cambios. Por problemas estructurales ya incorporados al cotidiano, no existe una motivación natural a los cambios. La población es bastante incrédula en relación a las tentativas de cambio y muchos aceptan como natural un Estado ineficiente. Por parte de los gestores públicos, existe poca conciencia colectiva, siendo que uno prefiere beneficiarse a si mismo en detrimento del colectivo, mismo que el dinero sea público.

 

Los indicadores a seguir,  muestran algunas  dificultades en la implantación de una gestión más profesional:

 

-          El nivel de corrupción en Brasil es bastante alto;

-

-          Hay poca punición para los crímenes de naturaleza administrativa, incluso de naturaleza electoral, pues que muchos políticos corruptos son electos por el voto de una población poco instruida;

-

-          Prácticamente no existe auditoria pública. Los Tribunales de Cuentas hacen solamente una auditoria de legalidad y contable, así mismo bajo fuerte influencia política, no evaluando los resultados de una gestión;

 

-          Los presupuestos públicos, incluso los planes plurianuales de inversión, por su características autorizativa y no determinativas, son instrumentos de figuración;

 

-          Baja motivación en el conjunto de empleados públicos, principalmente los del Poder Ejecutivo, que reciben bajos sueldos, mientras sus principales directivos, en la mayoría indicados políticamente, tienen buenos salarios;

 

-          Las estructuras públicas son viciosas, fuertemente jerarquizadas, y los cambios pueden representar disminución de poder y/o perdida salarial. Muchos directivos preguntan sobre la ventaja política en la implantación de indicadores de gestión, que podrían poner de manifiesto las debilidades de su gestión.

 

A pesar de las dificultades apuntadas, lo que vale destacar es que la discusión y los esfuerzos de algunos en la implantación de una contabilidad de gestión pública está na agenda de los directivos de entidades públicas. La propia iniciativa por parte del gobierno federal con sus proyectos, son un indicativo. Tenemos aún, ejemplos de Ayuntamientos y Estados que están implantando, de acuerdo con sus condiciones, una gestión pública más democrática y un control de gestión más profesional.

 

5. CONCLUSIÓN

 

El mundo, camina, cada vez más a pasos largos frente a una modernización en todos los sentidos. Estamos en la era del conocimiento, de la informática, de la globalización y, también, de la competencia. Si una empresa duerme, otra estará lista para ocupar su espacio.

 

En el sector público pasa parecido. Mientras hace poco tiempo el Estado era tenido como un baluarte del desarrollo socioeconómico, hoy en día, muchas actividades antes exclusivas ya están siendo gestionadas por la sociedad, a través de programas de descentralización de servicios y privatización de empresas.

 

Paralelamente a todo eso, la población cada vez más exige una gestión del dinero público clara, eficaz y eficiente. No basta los controles de regularidad y financieros. Es preciso tener responsabilidad sobre los gastos públicos. Los presupuestos dejan de ser la ley de los medios, tornándose una herramienta de gestión, un planeamiento de corto, medio y largo plazo.

 

Y para atender a estas nuevas y cada vez más frecuentes demandas sociales, los gestores del dinero público tienen que saber tempestivamente como marchan los ingresos y los gastos públicos, intentando incrementar los primeros y disminuir los segundos, como se fuera en una gestión empresarial, sin entretanto, perder de vista la calidad del servicio. Es la busca del equilibrio en la relación coste / beneficio, vislumbrando más adelante la relación coste / oportunidad. Caso no obtengan una buena relación, existe un coste político por parte de los gobernantes (parlamentares y jefes del Poder Ejecutivo) y un peligro de que los técnico de perder su empleo.

 

Casi todos los países del mundo, caminan en dirección a una contabilidad pública, además de financiera, también analítica. En los países desarrollados por la presión de una población más instruida y conciente. En Inglaterra, por ejemplo, los ciudadanos ya pueden acompañar la ejecución presupuestaria a través de la Internet. En los Estados Unidos de América, los gobernantes pueden ser llamados a justificar los gastos públicos durante o inmediatamente después de hecho. Ya en los países en desarrollo, los cambios aparecen en virtud de la presión de parte de la población instruida, y por el efecto cascada, por presión oriunda de los países propios países desarrollados, en un mundo cada día más integrado.

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

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