Esquemáticamente un MAPA ESTRATÉGICO (Strategic Map) tiene el siguiente aspecto [pichar para ampliar]: En el podemos destacar, en primer lugar las PERSPECTIVAS. Se trata de un grupo equilibrado de objetivos estratégicos. Generalmente, aparecen ordenadas tal como hemos dispuesto en el Mapa estratégico anterior: Aunque podremos disponer de ellas en el orden que considermos oportuno en función de aspectos como la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y funcionalidad de algunos de sus clientes, etc... Tengamos en cuenta que no se trata de un corsé, sino de un modelo que debe adaptarse a nuestras necesidades. Veamos algunas opciones [pichar para ampliar]: Así, insistiremos en la idea de que el Mapa estratégico y, por ende, sus perspectivas, albergan un conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, aunque en ocasiones y en algunas empresas he podido constatar el uso de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS para su confección (Ej.: UNI2). Lo que no debe considerarse es el hecho de que los mapas estratégicos contengan INDICADORES, pues debemos recordar que las relaciones entre objetivos estratégicos son de causalidad, no matemáticas como ocurre en el caso de los indicadores (Ej.: pirámide DuPont) [pichar para ampliar]: Las PERSPECTIVAS se encuentran vinculadas entre sí, a veces por sí solas constituyen verdaderos mapas estratégicos, aunque aisladas tienen poca razón de ser, ya que recordemos estamos en el ámbito de una metodología integral. Otro elemento que debemos destacar son los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Son una simple apuesta por algo que consideramos estratégico en la empresa. El Conjunto de Objetivos estratégicos, es decir, el Mapa estratégico, representa una situación óptima deseada en la organización. A través de los mismos se facilita la posterior medición-valoración de la gestión. Los objetivos han de ser congruentes con la Misión-Visión propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos. Los Objetivos son el resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas, son un elemento clave de la evaluación del desempeño. En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados por LÍNEAS ESTRATÉGICAS o TEMAS. En el sentido "horizontal" -como ya hemos comprobado- están agrupados por PERSPECTIVAS. (Generalmente se manejan las Líneas estratégicas de Crecimiento y de Productividad [costes]). Insistimos en que las conexiones entre objetivos están condicionadas por relaciones de CAUSALIDAD. El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación. Los INDICADORES me permiten MEDIR-VALORAR el logro-avance de los objetivos definidos y propuestos. Es en este momento cuando estaríamos abordando el concepto de Cuadro de mando propiamente dicho, concepto originario del francés "Tableau de bord". El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS. Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir. Debemos recordar que las relaciones entre indicadores son matemáticas, no son relaciones de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos. [pichar para ampliar] Teniendo en cuenta que la “medición financiera” es una metodología tradicional para el control a posteriori de la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor, que son las que van a garantizar precisamente el éxito de la misma. Al fin y al cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión. Otro aspecto que cabe destacar son la diferencia entre los indicadores de Resultado [lag indicators] y los indicadores de Proceso [lead indicators], sin duda, mucho más complejos. En el primer caso estaríamos dando respuesta a preguntas del tipo "¿Cómo lo he hecho?", mucho más enfocado a las medidas financieras comunes a las que estamos acostumbrados y dentro del ámbito del control a posteriori; en cambio, en el caso de indicadores de proceso, la pregunta sería "¿Cómo lo estoy haciendo?", mucho más enfocado hacian los inductores de costes (performance drivers) y con un enfoque más orientado al control a priori. Los indicadores de resultado son verdaderos indicadores del efecto, sin embargo los de Proceso se asimilan a los indicadores de causa. Contribuyen al seguimiento de los Objetivos estratégicos propuestos en el mapa estratégico. No debemos olvidar que en sus inicios el Balanced Scorecard constituía fundamentalmente un sistema de medición, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia. Las INICIATIVAS son la acción o conjunto de acciones que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado para los distintos objetivos y, por ende, la CREACIÓN DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN. Muchas veces, por la dificultad de definición de algunos objetivos, su confusión con algunas iniciativas estratégicas suele ser moneda común; de hecho, dentro de la lógica de esta metodología algunos objetivos estratégicos "funcionan" como causa de otros objetivos. El conjunto de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS conforman lo que podríamos denominar ACCIÓN ESTRATÉGICA. El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A través de una matriz de impactos y su análisis, podemos suprevisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes entre objetivos, lo que afecta al "Equilibrio y consistencia de la Estrategia" ["Balanced"]. Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las Iniciativas son en las perspectivas de naturaleza interna (Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde dejan una mayor "huella"; al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente. La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los objetivos. Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización. Lógicamente, deberemos optimizar y priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto grado de valor estratégico y el nivel de esfuerzo no se alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2 parámetros, probablemente el responsable lo haga en el nivel de esfuerzo aplicado. Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de cumplimiento de la misma es vital para otros cometidos y -fundamentalmente- la conseción de los objetivos estratégicos planteados, por lo que resulta relevante ASIGNAR RESPONSABLES a las mismas. ASIGNAR RESPONSABLES implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de Alinear el Presupuesto.
