Existen dos formas básicas de presentación de la previsión
de tesorería para un período de tiempo prefijado.
Con cada una de ellas debemos llegar al mismo resultado para
la tesorería, sin embargo la metodología de consecución
de la misma es claramente diferente en ambas. A mi juicio ambas
son perfectamente aceptables y su validez como herramienta de
gestión depende del interés de control y análisis,
lo que está íntimamente ligado a la elección
del período de presupuestación. Veamos ambas.
A) Modelo de los movimientos de tesorería.
Esta estructura presupuestaria
resume los distintos cobros y pagos,
agrupando los mismos en función de su origen o procedencia. Así distinguimos los cobros
de explotación, de los procedentes de nuevas fuentes financieras
externas. Igualmente diferenciamos los pagos de explotación
de los pagos por retribución de pasivo, etc. Se distinguen
las siguientes agrupaciones:
Tesorería por operaciones
de explotación.
Tesorería por operaciones
de capital.
Tesorería extraordinaria.
Pagos por retribución del pasivo a largo.
Tesorería por operaciones
de circulante.
Pagos por impuestos.
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Todas las partidas incluidas
suponen un movimiento de la tesorería, por lo que podríamos
denominar a esta estructura "presupuesto basado en los movimientos de
tesorería".
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CONCEPTOS |
PERÍODO |
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1 +Cobros por ventas |
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2 -Pagos de explotación |
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3 =Tesorería de explotación 1-2 |
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4 +Cobros por ampliación capital |
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5 +Cobros préstamos y empréstitos |
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6 -Amortización Financiera deudas a largo |
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7 -Pagos por gastos de inversión productiva |
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8 -Pagos por inversión financiera |
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9 =Tesorería por operac. de capital 4+5-6-7-8 |
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10 +Cobros por desinversiones |
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11 +Cobros intereses de cartera |
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12 -Pagos por operaciones de intermediación |
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13 =Tesorería extraordinaria 10+11-12 |
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14 -Pago de dividendos |
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15 -Pago de intereses del pasivo a largo |
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16 =Pago retribución pasivo a largo 14+15 |
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17 +Cobros créditos a corto |
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18 -Amortizaciones créditos a corto |
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19 -Pago de intereses descuento y créditos a corto |
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20 -Pago acreedores a corto plazo |
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21 -Pago por inversiones financieras temporales |
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22 =Tesorería operac. de circulante 17-18-19-20-21 |
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23 -Pago de impuestos |
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24 =Superávit o déficit del período |
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25 +/-Tesorería período anterior |
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26 =Previsión de tesorería del período |
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Algunas de las rubricas son
relativamente difíciles de prever, otras nos resultarán
relativamente fáciles, como por ejemplo ciertos servicios
contratados con pago periódico de cuantía fija
(de un préstamo se conocen las cuantías a pagar
y la fecha de pago de las mismas). Algunas partidas presentan
una previsión directa, otras necesitan de un cálculo
depurado, por ello, creo conveniente hacer un breve comentario
sobre la determinación de cada una de las partidas.
La elaboración
del presupuesto
número
1.-
Con la previsión de las ventas y la ayuda de las condiciones
de crédito establecidas en la política de circulante,
así como los límites y costes del descuento, calculamos
los cobros
de las ventas
para cada uno de los períodos. Los efectos descontados
suponen en la práctica un adelanto de liquidez por lo
que consideramos el cobro correspondiente dentro del epígrafe
de "cobros por ventas", aún no siendo esa la
consideración contable.
La determinación de los cobros responde a la siguiente
formulación:
Cobros explotación
= Ventas - ? Cuentas por cobrar
Evidentemente
las cuentas por cobrar consideradas en la anterior formulación
deben ser únicamente las de origen comercial, y deben venir disminuidas por el
nominal del descuento de efectos.
Se trata, sin
duda, del componente
fundamental
del presupuesto de tesorería, no por la cuantía
de su importe, ya que es posible que le supere la tesorería
de operaciones de capital, sino por la importancia que tiene
en orden a otorgarle validez. Las previsiones en este campo resultan
difíciles hasta el punto que la fiabilidad de la estimación
de tesorería depende fundamentalmente de la que puedan
tener los presupuestos de ventas. Un error en las ventas previstas
acarrea errores en el total de cobros y en el pago de los gastos
de explotación, ya que éstos últimos dependen
del tamaño de las ventas.
número
2.-
Con la previsión
de inventarios de materiales determinada en función de la
política concreta establecida por la empresa, y el consumo
de los mismos, calculamos las compras. Con éstas y el
período medio de pago a los proveedores determinamos los
pagos por compras. Para cualquier período se tiene que
cumplir la siguiente ecuación:
stock inicial
+ compras - stock final = consumo
La determinación
de los pagos
a proveedores
responde a la siguiente formulación:
Pagos por
compras = Compras - ? Cuentas por pagar
Esta partida
puede resultar especialmente difícil de calcular en el
caso de tener una amplia gama de materiales y proveedores con
condiciones de crédito diferentes. En muchos de estos
casos se estiman los pagos a proveedores como un simple porcentaje
de alguna cifra representativa, como compras o ventas, lo que
considero es escasamente valido. Con la ayuda de la herramienta
informática y de instrumentos de control adecuados no
debe resultar especialmente complicado realizar este tipo de
previsiones. En todo caso, de entre la gama de productos, siempre
se podrá diferenciar grupos con características
más o menos homogéneas de pago, y establecer un
período medio y ponderado para el conjunto de ellos dentro
de un mismo grupo.
En lo que se
refiere al resto de los pagos por gastos de explotación,
hemos de proceder de idéntica forma. Necesitamos información
sobre la cuantía de cada uno de los gastos y, en su caso, de
los créditos
de provisión (esto es, si el pago del servicio o suministro
se paga con posterioridad se dice que existe financiación
del proveedor o crédito de provisión) otorgados.
Con ayuda de los presupuestos de explotación conoceríamos
los gastos
de personal
y otros gastos de tipo general, y, en base a los créditos
de provisión otorgados por los diferentes suministradores,
podremos conocer los pagos por los mismos.
número
3.-
Con los datos conocidos en los dos puntos anteriores podremos
calcular la tesorería
de explotación.
números
4 al 8.-
Con la ayuda de la estrategia de capital (política de inversiones y de
financiación) definida para el largo plazo y de las condiciones
de los créditos obtenidos, determinamos la tesorería
de operaciones de capital.
Esta hace referencia
a la tesorería
derivada de los cobros y los pagos relacionados con el activo
y el pasivo fijo
de la empresa, incluida la financiación del previsible
aumento de las necesidades de capital circulante. Es obvio que,
al seguir un criterio estrictamente monetario, únicamente
incluimos el pago o cobro correspondiente a cada una de las partidas.
Las inversiones
con pago aplazado
dan lugar a financiación de acreedores, por lo que el
pago por las mismas debe ser incluido como amortización
de acreedores, y no como desembolso por inversiones. Igualmente,
financiaciones devengadas pero no cobradas darán lugar
a deudores, y es el cobro de los mismos lo que debemos incluir
en presupuesto.
La política de inversiones y de financiación seguramente
no precisarán fechas concretas para los pagos y cobros
derivados de unas y otras pues es difícil prever el desarrollo
de una obra o la fecha de recepción de una maquinaria,
igualmente será difícil conocer la puesta a disposición
de la empresa de un crédito ya otorgado. De las partidas
que integran la tesorería por operaciones de capital suele
conocerse
su devengo y cuantía pero no el momento de su cobro o pago. Por ello, la previsión
de las mismas en período corto resulta difícil.
A medida que ampliemos nuestro horizonte de previsión
la probabilidad de error irá disminuyendo, pero en período
corto esta probabilidad será grande, lo que constituye
un motivo añadido para la justificación de la importancia
fundamental de las partidas de explotación en el presupuesto
de tesorería, tanto más cuanto menor sea el período
de previsión considerado. Y ello debido a la regularidad,
normalidad y sustancialidad de las partidas de explotación
como operaciones típicas de las empresa.
Tanto las emisiones de acciones y obligaciones, como los préstamos
y los créditos bancarios, habrán sido programados
a nivel del departamento financiero o en el mismo consejo de
administración y la determinación de fechas concretas,
aún siendo difícil, no lo es tanto como en el pago
derivado de las inversiones, sujetos a un mayor número
de fluctuaciones.
número
9.-
Como suma algebraica de los números cuatro al ocho obtenemos
la tesorería
de operaciones de capital.
números
10 al 13.-
Con la ayuda de las carteras existentes, así como de la
rentabilidad prevista de las mismas y gastos de intermediación,
calculamos la tesorería
por la cartera de valores, a la que habrá que añadir la
derivada de las desinversiones para obtener la tesorería
de operaciones extraordinarias.
números
14 al 16.-
El pago por la retribución de los recursos que poseen
el carácter de fijo en la empresa comprende tanto la retribución
del capital ajeno como la del propio, el primero a través del pago
de intereses (cargas financieras), el segundo a través
del pago que implica la distribución de dividendos.
Con la ayuda
del balance
de situación histórico, de la política de financiación y de la estrategia financiera, determinamos el monto
de las cargas financieras y de la distribución de dividendos.
En este último caso, los dividendos, si hablamos de ejercicios
anuales, habrán sido aprobados en el ejercicio precedente,
por lo que, exceptuando los pagos a cuenta, constarán
en balance de situación como financiación a corto;
"dividendos por pagar". De esta forma, lo pagado en
un ejercicio es lo aprobado en el precedente (tengan presente,
insisto, los dividendos
a cuenta
que suelen repartirse en el ejercicio corriente, con cargo a
resultados de cierre de ejercicio aprobados en Junta de Accionistas,
una vez que se comprueba que no habrá problemas para consolidar
los beneficios estimados (lo que suele ocurrir en el último
trimestre del año).
Evidentemente
este componente siempre es negativo ya que todas las partidas
que lo integran son salidas de caja. Por otra parte, su previsión
no debe llevar a error ya que conocemos con anterioridad las fechas
en que nos vemos obligados al pago de intereses, y la posibilidad
de distribución de dividendos suele ser prevista con suficiente
anticipación, siendo el pago de los mismos, normalmente,
en fechas muy concretas del año.
números
17 al 22.-
La tesorería por operaciones de circulante incluye el
cobro
de nuevos créditos a corto, la devolución del pasivo
circulante y la retribución del mismo (cargas financieras).
Con la ayuda del balance de situación
del período inmediatamente anterior e información
sobre el mismo determinamos las cuantías de créditos
y acreedores a corto a devolver en el período, así
como el pago de intereses por las fuentes financieras a corto.
Con la ayuda de la política de circulante, de la previsión de
ventas
y de las condiciones
del descuento
calculamos los efectos a descontar cada período. Con este
dato y la información sobre el coste del descuento podemos
calcular los intereses del mismo.
La previsión
de estas partidas quizá sea la que incluya una menor complicación;
las probabilidades de error son mínimas, ya que normalmente
se conocen fechas concretas en las que nos vemos obligados a
afrontar la devolución de ciertas deudas, así como
para el pago de las cargas financieras.
Además, hemos incluido una partida que se refiere a las
inversiones financieras de período corto. Estas inversiones
están fundamentadas, básicamente, en la búsqueda
de una rentabilidad para aquellos fondos que permanecen ociosos
en la tesorería. Así, en el caso de que el superávit
de liquidez supere una cierta cantidad, y una vez realizado el
control a priori en la búsqueda de acciones de revisión
presupuestaria, el excedente se debe invertir en activos de fácil
liquidez
que permitan la obtención de una rentabilidad adicional.
número
23.-
La determinación del pago de impuestos no debe resultar excesivamente complicada
habida cuenta de que conocemos las fechas periódicas en
que deben ser pagados o cobrados cada uno de ellos, y el devengo
o liquidación es previo o a lo sumo coincide con dicho
cobro o pago.
número
24.- Como suma algebraica
de todas las agrupaciones de partidas de movimientos de tesorería
(números 3,10,13,16,22) determinamos el superávit o
déficit
del período.
número
25.-
Reflejamos el saldo del ejercicio inmediato
anterior al actual.
número
26.-
Para obtener el saldo previsto para el presente ejercicio debemos
sumar al superávit/déficit por las operaciones
del período el saldo obtenido en el ejercicio anterior,
habida cuenta del carácter
acumulativo del presupuesto.
B) Modelo de los depósitos
de liquidez
Se trata de
una estructura presupuestaria basada en la relación entre
el concepto
de beneficio
y las modificaciones al mismo para llegar a la previsión
de tesorería. Dichas modificaciones se proponen en cascada,
pasando por el concepto
de cash flow
(Similar al concepto de EBITDA que proponen los analistas financieros),
y permiten realizar un análisis de la situación
de liquidez a partir de las distintas políticas empresariales
con incidencia financiera.
La tesorería,
por sus especiales circunstancias, puede ser analizada como un
depósito de líquido, con varios grifos de entrada
y varios de salida, en los que tanto los distintos departamentos
como el tesorero tienen un cierto grado de control sobre el flujo
que corre por ellos. En este sentido, las entradas de flujo en
el depósito pueden tener cinco grandes "grifos"
u orígenes:
Origen 1.- El Cash Flow de explotación o recursos obtenidos
por la actividad ordinaria de la empresa.
Origen 2. Resultados extraordinarios, donde hemos de incluir
los resultados obtenidos por todas aquellas operaciones ajenas
a la explotación: liquidación de activos, cartera
de valores, etc.
Origen 3.- Disminuciones en el capital circulante
vinculado a la explotación, determinado por la suma de variaciones
en inventarios, y variaciones en cuentas por cobrar de origen
comercial y disminuido por las variaciones en cuentas por pagar
de origen comercial.
Origen 4.- Nueva financiación externa, que podrá
ser ajena con origen diferente al comercial o propia.
Origen 5.- Disminución de activos, que podrá
derivar de liquidación de activos o de disminuciones del
activo circulante ajeno a la explotación.
|
Por su parte,
las salidas
de liquidez
se realizan a través de cinco grandes desagües:
Aplicación
1.-
Asignación de beneficios al pago de impuestos.
Aplicación
2.-
Retribución
del pasivo,
lo que incluye la distribución de dividendos y el pago
de intereses.
Aplicación
3.-
Aumentos
del capital circulante vinculado a la explotación, determinado por la
suma de variaciones en inventarios, y variaciones en cuentas
por cobrar de origen comercial y disminuido por las variaciones
en cuentas por pagar de origen comercial.
Aplicación
4.-
Disminución
de pasivo
por amortización de capitales ajenos.
Aplicación
5.-
Aumento
de activos
por realización de nuevas inversiones en activos fijos.
|
Al presupuesto
de tesorería cuya estructura responde al presente método
le denomino "Presupuesto
basado en el método de los depósitos de liquidez".
Si consideramos
un mayor grado de descomposición en el primero de los
orígenes de fondos, el cash flow "recursos",
partiendo del concepto de BAIT y siguiendo el camino en cascada
propuesto en el epígrafe BENEFICIO Y TESORERÍA,
llegamos a la siguiente estructura presupuestaria para el cálculo de la tesorería:
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PRESUPUESTO DE TESORERÍA ANALÍTICO |
PERÍODO |
PRESUPUESTO DE TESORERÍA SINTÉTICO |
PERÍODO |
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(1) BAIT |
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1.- Origen 1 (número 5) |
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(2)- Aplicación Subvenc. (Corrección al beneficio) |
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2.- Origen 2 (número 11) |
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(3)+ Amortizaciones (Corrección al beneficio) |
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3.- Origen 3 (números -(6+7+8)) |
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(4)+ Provisiones (Corrección al beneficio) |
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4.- Origen 4 (15+20) |
|
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(5)=Cash Flow-recursos (Origen 1) 1-2+3+4 |
|
5.- Origen 5 (números +16+20-21-22) |
|
|
(6)±Variación Inventario (Aplicación 3 u
Origen 3) |
|
6.- TOTAL ORÍGENES 1+2+3+4+5 |
|
|
(7)±Variac. Ctas. por Cobrar(Aplica. 3 u Origen
3) |
|
7.- Aplicación 1 (número 29) |
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|
(8)±Variac. Ctas. por Pagar(Origen 3 o Aplica. 3) |
|
8.- Aplicación 2 (número 27) |
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(9)±Diferencias de cambio (Corrección beneficio) |
|
9.- Aplicación 3 (números 6+7+8) |
|
|
(10)= Cash Flow-tesorería 5±6±7±8±9 |
|
10.- Aplicación 4 (número 18-20) |
|
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(11) Resultados extraordinarios (Origen 2) |
|
11.- Aplicación 5 (números 17+21+22) |
|
|
(12)+ Cobros Subvenciones |
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12.- TOTAL APLICACIONES 1+2+3+4+5 |
|
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(13)+ Ampliación de Capital |
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13.- Superávit o déficit del período
4-9 |
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(14)+ Financiación Ajena a largo |
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14.- Tesorería período anterior |
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(15)= Recur. externos a l.p.(Origen 4) 12+13+14 |
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15.- Previsión Tesorería del Período
±11±12 |
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(16)+ Desinversiones (Origen 5) |
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(17)- Gastos de Capital (Aplicación 5) |
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|
(18)- Amortización Financiera (Aplicación
4) |
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(19)= Tesorería Operac. de Capital 15+16-17-18 |
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(20)± Var.finan.corto no comercial(Aplic u Orig.4) |
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(21)± Var. deudores corto(Aplicación 5 u
Origen 5) |
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(22)± Var. Invers. financ. corto(Aplic. 5 u Or.
5) |
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(23)=Tesor. Operac. circulan. financiero ±19±20±21 |
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(24)+ Cargas Financieras |
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(25)+ Dotación a dividendos del período |
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(26)± Variación Dividendos por pagar |
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(27)= Pago retribuc. Pasivo (Aplicación 2)24+25±26 |
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(28)+ Impuestos devengados en el período |
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(29)± Variación Hacienda Pública |
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(30)= Pago Hacienda Pública (Aplicación 1)
28±29 |
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(31)= Superávit/déficit 10+11+19+23+27+30 |
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(32)± Tesorería período anterior |
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(33)= Previsión Tesorería del Período
±31±32 |
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He diferenciado entre el presupuesto
analítico y el sintético. En el presupuesto analítico se llega al resultado previsional
para la tesorería a partir del concepto de beneficio y, por tanto de la corriente de renta.
El presupuesto
sintético resume
las partidas de aplicaciones
y orígenes del
modelo de "depósitos de liquidez". Dichas partidas
se encuentran previamente calculadas en el presupuesto analítico
por lo que el sintético no es sino un mero resumen de
las partidas fundamentales del analítico.
El resultado de las tres últimas
partidas del presupuesto
de tesorería no depende de la estructura presupuestaria elegida, debe ser el mismo independientemente
de que utilicemos uno u otro modelo y, evidentemente, independientemente
de que dentro de este último utilicemos el presupuesto
analítico o el sintético.
Es claro que este segundo modelo presupuestario resulta más
complejo y elaborado que el de los "movimientos de tesorería",
por lo que si el resultado es el mismo ¿qué podría
inducirnos a presentarlo y justificar su uso?. Es cierto que
a veces se hacen propuestas que no hacen más que "rizar
el rizo", y siendo consciente de ello insisto en proponerla
ya que proporciona sustanciosas ventajas comparativas en el análisis
de la liquidez para
período largo. Efectivamente, el modelo de los depósitos,
de liquidez por su especial estructuración, no es el adecuado
para el corto plazo, y ello por dos circunstancias:
- Dados los objetivos de la presupuestación a corto plazo, que veremos con posterioridad, la
estructura presupuestaria del modelo de los "depósitos de liquidez"
se convierte en una complicación añadida, más que en una útil
herramienta de gestión. Por el contrario, este modelo
se adecua
perfectamente a los
objetivos de la presupuestación a largo plazo ya que se destacan las áreas
de decisión con incidencia en la liquidez más que
los propios conceptos de cobros y pagos que dan lugar a la tesorería.
- La estructura presupuestaria del modelo del "depósito
de liquidez" incluye información difícilmente
obtenible en período corto. El cálculo de algunas
de las partidas del presupuesto se realiza en la empresa anualmente,
y aunque podría obtenerse semestralmente, la información
fundamental fluye en torno al ejercicio anual
Entonces la pregunta es evidente,
¿por qué lo incluye, si nuestro objetivo en el
presente tema se centra en la inversión de los saldos
excedentes del corto plazo?. La respuesta es doble: en primer
lugar, hay está este modelo presupuestario para quien
le interese por "otras cuestiones profesionales", y
en segundo lugar, debido a que en este presupuesto se destacan
las "opciones" alternativas para sacar o mejorar la
liquidez, y sobre ellas me interesa hablar y poner ejemplos (
lo haré en un posterior tema sobre el Capital Circulante).
Ahora bien, no hablaremos de la elaboración presupuestaria
de este modelo en orden a establecer operatividad
Resulta
difícil hacer una proposición genérica sobre
el adecuado período de presupuestación que sea
válido para todo tipo de empresas, en todo tipo de sectores
de actividad y en cualquier situación.
Independientemente del período
o períodos considerados para la proyección, es
conveniente estructurar
la presupuestación en varios tramos, desde el largo al corto plazo, cada uno de
los tramos que consideremos tiene funciones y objetivos diversos.
Recomiendo la diferenciación entre período de presupuestación
a largo
y a corto plazo, entendiendo
por corto plazo el inferior a un año.
A) La presupuestación a corto
plazo
El principal objetivo de la presupuestación de la
tesorería a corto plazo es servir de instrumento operativo
a la gestión
de liquidez. En relación
al cash
management se convierte
en un instrumento decisivo que permite concretar en cuantía y plazo los cobros y pagos, lo que permite
su observación dinámica. Por otra parte, el presupuesto
a corto se convierte en instrumento decisivo para la gestión de fondos ya que permite identificar los excedentes o déficits
de tesorería y
su permanencia en el tiempo, lo que posibilita la inversión
de saldos ociosos y financiación de déficits (esta
es la cuestión que nos interesa). En relación con
la tercer gran área de gestión de liquidez, la
gestión
de riesgos, cualquier
estrategia de cobertura debe ser evaluada adecuadamente, pero
cualquier decisión al respecto tendrá un fiel reflejo
en el presupuesto, por lo que el control a posteriori del mismo
otorgará validez a la estrategia de cobertura propuesta.
Propongo tres tramos presupuestarios para el período corto:
1.- La posición actual proyectada, que puede abarcar un período semanal
o quincenal. En este
primer tramo la previsión no debe resultar difícil.
Muchas de las partidas de cobros y pagos han sido incluso realizados,
no habiéndose producido el cargo o el abono por el "floating"
asociado al medio de pago o cobro. La posición proyectada
de la tesorería debería ser conocida diariamente,
se trata de los saldos actuales de la empresa, para lo que no
es necesario grandes herramientas informáticas ni complejos
mecanismos de cálculo. Por otra parte, esta posición
de tesorería, al ser determinada para un margen muy pequeño
de tiempo, es aún más importante que se establezca en "días
valor" bancarios,
que es lo que determina la disposición efectiva de saldos.
Esta es la proyección que nos permitirá la toma
de decisiones sobre inversiones a muy corto plazo, días,
y por tanto centrándose
en inversiones con escaso riesgo y de elevada liquidez, y, por consiguiente, de rentabilidad
pequeña (pero siempre interesante, piensen en cifras millonarias
invertidas con estabilidad financiera, esto es, de forma permanente
hay dinero invertido, aunque las decisiones sobre dichas inversiones
se tomen casi todos los días y sobre un horizonte de inversión
muy corto)
2.- Proyección mensual. No se trata de realizar una estimación
correcta para la tesorería, basta con que nos permita
situar nuestra posición. A un período tan corto
debemos identificar los vencimientos de créditos a clientes,
de pagos a proveedores, los pagos con periodicidad que vencen
en el mes proyectado, los pagos derivados de fuentes financieras
ya contratadas, etc.
Establecer este tipo de proyecciones nos permitirá realizar
una coordinación
bancaria más eficiente,
decidiendo ubicaciones de cobros y pagos entre las distintas
cuentas bancarias. Por otra parte, al realizarse mes a mes permite
identificar excedentes
o déficits a
invertir o financiar, y al ser el presupuesto acumulativo podemos
conocer el tiempo
de mantenimiento de
los mismos, lo que permitirá decidirnos por alternativas
de inversión o de financiación más o menos
flexibles en liquidez y exigibilidad. En este caso, las opciones
de inversión pueden decantarse por productos susceptibles
de ser mantenidos más tiempo, y que nos puedan reportar
una mayor rentabilidad. Hablamos por ejemplo de Fondos de Inversión (por el plazo deben ser de Renta Fija,
y no sólo los FIAMM) que tienen mayores comisiones pero
permiten ser diluidas en un mayor horizonte de inversión
(su coste se compensa con la mayor rentabilidad obtenida en un
plazo más largo).
3.- Proyección vinculada al ciclo de explotación. Este plazo puede venir dado por el
período medio de la empresa, o simplemente podemos establecerlo
a partir de los plazos de compras y ventas. En este plazo las
previsiones no deben resultar difíciles a partir de facturas,
o albaranes pendientes de facturar. Esta proyección proporciona información
muy valiosa para la gestión de fondos. De esta forma se
facilita la anticipación de las gestiones bancarias precisas
para cubrir necesidades o invertir excedentes. En este caso,
el plazo de la inversión puede ser ampliado, lo que da
cabida a nuevos productos; imposiciones a plazo, Fondos de Inversión,
depósitos estructurados, etc.
La revisión de esta proyección debe realizarse
mensualmente.
Ningún
proceso presupuestario ni planificador carece de cierto margen
de error y, por tanto, no pueden considerarse como definitivos.
Siempre estarán sujetos a la posibilidad de revisión,
ya que nuevas informaciones acerca del escenario futuro pueden
cambiar la visión del mismo. Por otra parte, en la medida
que los presupuestos tienen un carácter acumulativo, a
medida que surgen los resultados (las "realizaciones de
las previsiones") se debe completar el ciclo presupuestario
con revisiones
sobre todos los plazos
presupuestados. Así, es conveniente realizar revisiones
mensuales en el presupuesto vinculado al ciclo de explotación,
cada "período medio" días o símil
se debe realizar una revisión del período largo,
etc. Estas revisiones no deben ser valoradas como fruto del control
a priori, sino de las lógicas consecuencias que derivan
de las desviaciones
de las previsiones sobre los resultados obtenidos.
Al realizar previsiones del
escenario futuro de la empresa, se realizan hipótesis
de comportamiento de determinadas variables, si éstas
cambian o sufren una modificación sustancial hemos de
proceder a la revisión presupuestaria. Valga como ejemplo
el caso de una empresa que utiliza como materia prima de producción
el cobre, que importa de Chile, sobre el cual se ha mantenido
la hipótesis de permanente subida del mismo. Si en cualquier
momento hay datos fehacientes que indican que el mercado del
cobre se encuentra en una situación bajista, se debe proceder
a una revisión de los presupuestos realizados bajo la
hipótesis del mercado alcista.
A) Registro de acontecimientos importantes
La actividad de una empresa
está influida por ciertas fechas en las que ocurren determinados
acontecimientos que implican una alteración significativa en
los flujos financieros.
Estos acontecimientos pueden ser tanto internos como externos;
fiestas, períodos vacacionales, fechas de declaración
impositiva, pagas extraordinarias, huelgas, cambios políticos
drásticos, pedidos excepcionales, cambios en el sistema
productivo, etc.
Al proceder al análisis
de la situación se hace necesario tener presente estos
acontecimientos, para que permita tener una información
permanente sobre la causa de determinadas alteraciones significativas.
En muchos casos se producen modificaciones en alguna variable
que hasta entonces había mostrado una peculiar estabilidad,
y cuya causa puede encontrarse en uno o más de estos acontecimientos
que suceden simultáneamente.
Por otra parte, este registro
resulta muy útil para realizar previsiones para próximos
períodos, debido a que muchos de estos acontecimientos
suceden de forma regular cada período, y el análisis
de los datos históricos puede proporcionar una importante
información acerca de la influencia cuantificada de éstos.
A manera de ejemplo, propongo una agenda permanente, para
períodos semanales, quincenales o mensuales, con la siguiente
estructura:
|
CONCEPTOS |
PERÍODO |
|
Fiestas especiales |
|
Fiesta local
|
|
Semana Santa
|
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Navidad
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Huelgas: |
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Nacional
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Trabajadores
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Principales Proveedores
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Principales Clientes
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Otros |
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Inflación de precio: |
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Inflación de Costes: |
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Materias primas
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Salarios
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Otros
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Indicadores de Coyuntura Económica |
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Acontecimientos Nacionales e Internacionales |
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a) Internacionales |
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a.1) Políticos
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a.2) Económicos
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b) Nacionales |
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a.1) Políticos
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a.2) Económicos
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Otros |
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B) El control del presupuesto
En referencia al control, cabe
diferenciar dos tipos: el control a priori y a posteriori.La
evaluación de consecuencias y toma de decisiones correctoras
dependerá del período de presupuestación
en el que nos encontremos. No cabe esperar una misma valoración
de un déficit, si se trata de simple proyección
actual, que si, por el contrario, se trata del período
largo. No puede resultar idéntico retrasos en cobros detectados
en el control a posteriori para un período muy concreto
y asociado a un cliente o grupos de clientes, que si este retraso
se produce de forma continua en la empresa.
El control
a priori
El control a priori o revisión
presupuestaria deriva en la toma de acciones correctoras ante
la falta de equilibrio en el presupuesto de tesorería,
se trate del período que se trate. Podemos definir dos condiciones para el logro del equilibrio en el
presupuesto de tesorería:
1.- Condición necesaria. Los saldos
de la tesorería para todos los períodos de presupuestación-planificación
deben ser positivos .
2.- Condición suficiente. Los saldos del presupuesto deben
mantener un perfil más o menos homogéneo durante todos los períodos.
El saldo, en teoría, debería coincidir con el "objetivo
de tesorería" planteado por los responsables.
En la lógica de la planificación financiera así
sería si se lograra un equilibrio presupuestario en el
presupuesto de capital que implicara la igualdad entre empleos
y recursos a largo. De no ser así, los déficits
en dicho presupuesto consumirían el objetivo presupuestado
para la tesorería, mientras que los superávits
añadirían liquidez a la objetivada.
No se
deben permitir superávits elevados para el saldo de la tesorería al objeto
de no mantener recursos ociosos en un activo poco rentable. El
mantener un elevado saldo implica un fondo de maniobra real por
encima de lo necesario con el coste añadido que ello implica.
El perfil del saldo de tesorería debe ser correctamente
"alisado".
Caso de no cumplirse estas condiciones hemos de tomar las oportunas
medidas correctoras, que en el caso de un saldo negativo debe
ser financiar el déficit de tesorería, y en el
caso de superávits elevados encontrar empleo alternativo
para los recursos previsiblemente ociosos, o bien modificar la
cadencia de los cobros o pagos. En general, podemos decir que
hay dos grandes tipos de medidas para equilibrar un presupuesto:
a) Equilibrado añadiendo o suprimiendo partidas.
De manera no exhaustiva podemos
mencionar los siguientes casos:
Cuando existe déficit.
- Venta de inmovilizados innecesarios. Puede resultar una medida procedente
incluso ante la inexistencia de déficit, se trata de valorar
la oportunidad de la medida en función de la situación
del mercado para ese tipo de activos. Ahora bien, parece una
medida más adecuada al largo plazo, por lo que si el déficit
es puntual y no se dilata en el tiempo, el objetivo de la venta
debe ser la obtención de plusvalías o invertir
en activos más rentables. No obstante, resulta obvia la
aportación de liquidez.
- Saneamiento de los almacenes, liquidando los materiales y producto
sobrantes u obsoletos. Menores stocks de seguridad, o simplemente
mejorar la gestión de inventarios en tal forma que se
posibiliten disminuciones en el valor de los mismos. A tal efecto,
resulta importante mencionar las ventajas que implican los métodos
de gestión que posibilitan la reducción de inventarios.
- Financiación externa.
- Sustituyendo la compra de
inmovilizado por el alquiler de los mismos, o bien acudir a operaciones Lease-back, que implican la venta de algún
elemento del inmovilizado a una empresa de Leasing para su posterior
alquiler a la misma.
- Recortar las condiciones de crédito
a los clientes, si
bien es necesario realizar una oportuna valoración de
esta medida dado que puede tener una influencia muy negativa
en ventas.
- Suprimir gastos superfluos.
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Cuando existe superávit
excesivo.
- Limitar la obtención de recursos
externos, propios o
ajenos.
- Realizar un plan de inversiones
de mejora
y renovación de instalaciones y equipo.
- Inversiones financieras.
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b) Equilibrado desplazando en el tiempo cobros y pagos.
Cuando existe déficit.
- Negociación inmediata de efectos o la solicitud de un crédito
de negociación de facturas.
- Negociando plazos de cobro más
cortos.
- Solicitando a los clientes
anticipos a cuenta de sus pedidos (si el plazo
de entrega no es inmediato).
- Mediante solicitud de créditos de
campaña, de
financiación de capital circulante, facilidades de caja,
etc. Es una de las medidas más usuales para compensar
el déficit. Se trata de los créditos de tesorería
sobre los que se apoya muchas veces la regulación de ésta.
- Negociar con los proveedores
un mayor
plazo de pago. De los
60-90 días de plazo normal que se solicitaban años
atrás, se ha pasado en algunos casos a los 120 días
y en otros a los 6 meses.
- Renovar créditos bancarios con vencimiento dentro del período
en el que se presenta el déficit.
- La centralización de la tesorería en una empresa descentralizada permite
una mayor agilización de los cobros y de los pagos y una
coordinación entre los distintos saldos de los distintos
centros.
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Cuando existe superávit excesivo.
- No descontar los efectos, lo que puede resultar una medida
muy adecuada si nos atenemos al coste del descuento.
- Conceder un mayor período
de crédito a los clientes.
Al igual que hicimos antes para el período de pago. Ahora
bien, esta medida puede tener serias consecuencias ya que puede
incentivar el impago y morosidad, por lo que debe ser evaluada
la incidencia en ventas que tendría y compararla con todos
los costes que pueden derivar de un alargamiento en el período
de crédito: morosidad, impagos, costes financieros y aumentos
en los costes de explotación asociados al aumento en ventas.
- Pagando a los proveedores anticipadamente, medida recomendable cuando existen
descuentos
por pronto pago. De
no ser así, bienvenido sea el superávit, ya se
encontrarán medidas que proporcionen más rentabilidad
a los saldos ociosos.
- Anticipando la amortización
de créditos en vigor.
Para lo que se debe valorar el coste asociado al mismo y compararlo
con la rentabilidad de posibles alternativas de inversión
que se adapten a las necesidades de la empresa. Muy probablemente
llegaremos a la conclusión de que resulta más adecuado
amortizar anticipadamente los créditos.
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El control
a posteriori
Se trata de un control a realizar
conforme se va desarrollando en la realidad el presupuesto de
tesorería, y cuya base sería la identificación
y tratamiento de las desviaciones
surgidas, para su posterior corrección.
Se basa en la comparación
de previsiones y resultados, que, en relación con los
objetivos inicialmente planteados, deben motivar la realización
de las oportunas acciones correctoras.
Los objetivos que se persiguen con este control
son:
- Poner de manifiesto importantes factores que afectan a la tesorería y que no fueron
tenidos en cuenta a la hora de hacer el presupuesto, por ejemplo
que los cobros sean menores de lo presupuestado por que la recaudación
no marcha al ritmo previsto. Estos factores pueden indicar la
conveniencia, tanto de emprender acciones de corrección,
como de revisar los presupuestos para futuros períodos.
No hemos de olvidar que las diferencias
observadas entre las previsiones y las realizaciones tienen un
efecto
acumulativo. El deterioro
de la situación de tesorería en los primeros meses
de un ejercicio hará sentir sus efectos sobre los meses
siguientes.
- Proporcionar medios
para valorar las técnicas presupuestarias y mejorarlas en el futuro.
A diferencia de otros estados
presupuestarios el control del presupuesto de tesorería debe realizarse de forma
permanente, o al menos en períodos muy
cortos. Además, los informes sobre desviaciones de tesorería, destinados a los
inmediatos responsables de ésta, deben ser detallados.
Una
adecuada gestión de los recursos líquidos debe
implicar la anticipación en tiempo a posiciones futuras, en
tal forma que proporcione las señales de alerta que permita
adelantarnos a situaciones conflictivas o aprovechar situaciones
ventajosas. Una gestión eficiente implica que en la mente
del gestor figuren los problemas futuros de liquidez, y que los del presente sean solucionados
con decisiones anticipadas.
